組織を生き生きさせる実践的方法　　3回目

作成：2008年10月1日
�潟~ロクテクノウッド　生産管理室
　都築良夫

　早い？もので実践塾はもう３回目が終了しました。
これまでに実践塾に参加されている皆さんの職場でのさまざまな問題点や困っている状況を聞き、問題を抱えているのはミロクテクノウッドだけではないのだなという事が分かり、あれもこれも出来てないという思いから解放されて少し気がラクになりました。それに、自分の会社を客観的に見られたような気がしました。

忙しい忙しいと言っている職場は、一口にいって、業務の役割分担と業務改善が出来ていないのである。そういう業務のマンネリ化した職場では、忙しさがさらに忙しさを増長させてしまうのである。　たしかにその通りだと思う、私の職場でも基幹業務はハッキリと役割は明確になっているが少し他部署と重なる仕事になるとあいまいなところがある。そうしてあいまいな部分の処理が遅れてしまい通常業務の忙しさに繋がってきてしまう。私の部署でも役割分担を一度考えるようにしたい。
また、課題を設定する際にも今は上司からこれをやりなさいと指示されている事が多いが、やはり職場のメンバーとよく話合い、その問題に対して考える事でやるべき事や本当の問題が分かってくると思うし、自分の課題としてとらえやすいと思うので、今後は話合いの場を設けて課題を自分で自分に課すようにしていきたい。

都築良夫さんの「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第8番目」の到着でした。
ありがとうございました。

「役割分担と業務改善ができていない職場」は、
忙しさが忙しさを増長させてしまい益々業務が煩雑化してしまう。
だから「忙しい」と云っている業務を自分たちで、
「事実データ」と「数量データ」でとらえ直してみるように、
アドバイスし「事実」がとらえられるように指導していけば、
自然と「人離れ」した「問題」が見えてくるようになるであろう。

また「課題の設定」の仕方の重要さについても、
都築良夫さんはこの「レポート」の中で語っている。
「課題」は上司が与えていけないのではない。
上司は「部下に納得させられる課題」を与えばよいのであるし、
あるいは「納得するような説明」がなされればよいのである。
だが「課題の設定」の仕方で一番理想的な場合は、
上司が与えようと思っていた「課題」と、
部下自身が「課題」にしようと思った「問題」が一致する場合である。
この場合は「現場での数量データの調査」の協力が得易いし、
したがって「問題発見」に行き当たる可能性が高いし、
そこから自然と「問題解決」に結びつき易くなるのである。

上司は部下の「課題設定に口出し」しないように配慮すべきであるが、
だからと云って「部下の課題」を考えようともしない上司は論外である。
部下が持ってきた「課題」とその「取り組む目的」をじっくりと聞き、
「僕もそれを君に頼みたいと思っていたところなんだよ」と云って、
握手して励ますような「課題設定の仕方」がベターであろう。
また「部下に取り組んでもらいたい課題」を一覧表にして提示し、
その中から部下に選んでもらうやり方も次善の策だと云えよう。
いずれにしろ「部下を育てること」に無頓着で、
部下の仕事上の些細なミスを見出しケチつけるような上司であったり、
部下の育成に無責任な上司であっては断じてならないであろう。
そんな上司を尊敬されてついてくるような部下は居る訳がない。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法
『課題の設定』を読んで

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛実践塾�]�U期生
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　田村ひろみ

　「課題」とは雑多な問題の中から「自分が解決すべく課せられた問題」をさす。何と重みのある言葉であるか今更ながら思われる。「課題の与えられ方」のさわやかさは「自分が自分に課す」、それ以上のさわやかなものは「天に課せられる」というものである。職場、地域、人々の為に成し遂げた人の話を見聞きするとこの「天に課せられ」「使命感」を持って問題解決をしている人である。極上といかないまでも私の職場では「自分が自分に課す」を目指したい。
もう一つ重要なことは「課題の設定」の仕方である。一番大切なことは「人ばなれせよ」ということである。
前回グラフの作成で、検査室での業務習得するときの調査を行った。検査業種別に業務マニュアル書に書かれている工程と指導者の教える工程、それに新人の習得工程を調査した。調査を行う以前は、個人の教え方を批判していたが、実際に見聞きした情報を整理すると、人から離れて問題が明らかになってきた。このことを持ち帰り、係長および担当業務の人に見てもらったが「人から離れ」データーを見ることができ「問題の発見」を行い「自分が自分に課す」ことができ「問題解決」へと進んでいる。
　批判や憶測することなく多方面から調査し「事実をありのまま」に直視していくことが、人から離れることにつながるのではないかと思われる。「事実をありのまま見て」「問題を発見し」「自分が自分に課せ」「問題を解決していく」これは自然の成り行きのように思われてくる。最適な方法は自然の流れに即したものかも知れない。オブラートが何枚か溶けていると実感している。

田村ひろみさんの、
「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第７番目」の到着でした。
ありがとうございました。

田村ひろみさんは、
前回の納得の「グラフ発想法」の作品を職場に持ち込み、
すでに今回の宿題の「課題」を職場に植え付けはじめているようだ。
「課題とは自分で自分に課すもの」という爽やかさが痛く気に入ったようで、
さらにその上の「天に課せられた」極上の「使命感」でなくてもいいので、
我が職場には分相応の「自分で自分に課すレベル」を目指したい…と。
何と見事で…そして着実な「目標の掲げ方」であろうか。
そしてその「課題の設定」の仕方こそが大切と云わんばかりに、
「人ばなれせよ」を肝に命じてもいる。
前回の「グラフ発想法」を作成していくうちに、
調査する以前は「個人の教え方を批判」していたが、
実際に見聞きした情報を整理すると、
「人から離れて問題が浮き上がってきた」と云う。
このことを職場に持ち帰り、
それぞれの担当業務者に見せたら、
「人から離れたデータ」として見てもらうことが出来、
「問題の発見」が出来、
「課題を自分が自分に課す」ことが出来、
「問題解決へと進んでいる」と。
この今回のご自分の経験から分かった教訓は、
批判や憶測することなく多方面から調査し、
「事実をありのままに直視」していくことが、
「人から離れることにつながるのではないか」ととらえている。
そして、
「事実をありのままに見て」
「問題を発見し」
「課題を自分で自分に課し」
「問題を解決していく」というこの最適な方法は、
「自然の流れに即したものかもしれない」とも云っている。
まさに「快なり」と叫ばずにはおられまい。
「オブラート…十枚…!!!」である。
〔ハッハッハ…!!!〕

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

Monday, September 29, 2008 7:38 PM

組織を生き生きさせる実際的方法
(課題の設定)を読んで

ヒカリ(株)中岡　章

現実の職場の中で、スタッフを巻き込んで問題解決を取組むに当たって、まず第一番目に大切なことは課題の設定であると一番最初に書かれてある。
問題解決しようとするチームがまず最初に何に取組むのかということを、はっきりさせておかないと、問題解決の途中まできて問題を見失い問題が堂々巡りをしてしまうとも書かれている。
確かにその通りであって、今私達の会社の中にも部署それぞれに課題というのがあるのですが、その課題の課せられ方に非常に問題があるなと感じました。
それは、課題というものは、本来は自分で自分に課すものであるはずが、私の場合はたてた課題に対して部下にあれこれ指示するだけで、自分の責任で解決してみせるぞといった(
いわばやる気を部下に対してなにもみせていないように感じます。
このような上司から押し付け的に与えられる課題は部下のモチベーションを下げるだけではなく、問題解決の糸口さえもみうしない、不平不満を持ちながら、仕事をしなければならないという状況をつくってしまっているんだなとも感じました。
又、課題を設定する上で一番の大切なことは人ばなれせよとも書かれている。
この人ばなれするといったことは非常に大切なことで、我々仕事をしている上でいろいろな問題がでてくる事は避けられない事だが、それを解決する時にどうしても相手に対して感情がはいってしまう為、問題の本質を見失い、問題解決できないのが現状です。
以上の様に感想を述べさせてもらいましたが、その中でも一番大切なことは人ばなれすることにより、感情に左右されることなく物事をみること、そしてそれができればチーム間でも仕事に対する取り組み方も変わっていき、それがおのずと成果にあらわれてくる、そういった環境を目指して頑張りたいと思います。

中岡章さんの、
「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第６番目」の到着でした。
ありがとうございました。

今回の宿題の主題は「課題」である。
そしてその「課題は自分で自分に課すものである」、
と云うのが理想的な姿であるが、
先ず「自分で自分に課題を課すことが出来る人」に育てる必要である。
その理想の段階にまで行くにはそれなりの手順と段取りがある。
人は最初は誰もが「自分で課す」ことが出来るわけではない。
だからまず最初に、
「自分で自分の課題を見付けられない人」には、
「上司から課題を与え」ねばならないのです。
この「課題の与え方」が問題なのであって、
話し合いもせずに与える「だけでは「課題の押しつけ」になり、
その人は「課題」が嫌いになってしまうだろうし、
自ら「課題を発掘できる人」に育ってこないあろう。
だからと云って「課題を与えなければ」なおさら育たない。
無責任な放任主義からは「人材」は育たないのである。
ではどうすればいいのであろうか。
「やって見せ、云ってきかせて、させてみて…」
「褒めてやらねば、人は動かじ…!!!」ですよ。
「スタッフが一人前に育つところまでがあなたの責任」なのです。
上司としてのこの責任を忘れて「課題は与えてはいけない」のだの、
「課題は自主的に見付けさせねばいけない」だのと嘘ぶいていては、
「我が儘で文句しか云わない部下」が育ってしまうだけなのです。
「自主的」ということと「主体的で自治能力を持つ」ということとは、
何となく「言葉の字面」は似ているので同じように思われがちですが、
「天と地ほども差」のある「哲学的な概念の違う言葉」なのであり、
人を育てる上での「最重要分岐点」なのですから。

次の湯ノ浦には「グラフ発想法」の作品を作り上げてくることと、
「ネットワーク法」の為の「課題」を考えてきて下さい。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

Monday, September 29, 2008 5:44 PM

組織を生き生きさせる実際的方法
『課題の設定』を読んで　

平成20年9月28日
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛県立中央病院　　河野知子

　今回のレポートの中に「日常を疑問視する事なく、雑務の中に埋没し、看護業務をマンネリ化させていることが看護側の多忙化の要因であり、雑務をただ雑務として受け止めていては、業務整理とか業務改善という日常業務の改革は起こらない。」という冒頭の部分を読んで「まさにこのとうり」と妙に納得してしまった。しかも痛いところを突かれ、忙しさの中身を分析もせずに「忙しい」という言葉を口にしていた自分が少し恥ずかしくさえなった。
　昨年度、患者様に十分な看護の提供と自分たちの達成感が得られないことについて、看護部とのミーティングを行った。私たちは、「他科の入院も多く受け入れて、緊急入院も多い。患者層は高齢化する一方で手のかかる患者で溢れて、スタッフは疲弊している。このような状況を打破するには人員の確保を早急にお願いしたい。」と何度も主張した。しかし、今は事実を見ずに感情で物を言っていたと、反省している。数字で示せば納得できると思い、他科の受け入れが11科にも上ることや緊急入院が予約入院を上回ることは示せた。本当に多忙にさせている事実を明確にして、何が課題であるのか、解決させる課題の優先順位は明らかにしてはいなかった。人離れせずに忙しいという感情を口にして、スタッフ一人一人やチームでどう取り組んできた結果、何が出来て何が出来なかったのか。それはどういう事実から言えるのか論理的に方ってはいなかった。
　緊急入院が増えれば、入院する時間帯や診療科や看護度など調査すればもっと傾向が明らかになり、そこから課題が見つかるであろう。また受け入れる準備として時間帯や環境を整えて、医師と看護師と助手が何をどこまで行うのか業務分担を明確にすれば具体的改善を提言することができる。
　自分たちが「業務改善」と称して行ったのは「机上の解決策」ではなかったか。何の解決にもなっていない上に次々と沸きあがってくる課題に頭を抱え込み「忙しい」という言葉に逃げていなかったか・・・
　先日、1台10万円もする備品が1つ紛失するという出来事があった。「毎日点検しているのに何で？」「いつからなくなったの？」「誰がなくしたの？」と犯人捜しのように騒ぎたて、いくら待っても見つからなかった。しかし、私は、今回の出来事を課題と捉え「点検の方法と保管の仕方及びスタッフの物品管理の意識」の事実を洗い出せばよいと気づいた。結果�@物品に番号をつけ�A番号のついた籠に1個ずつ整理整頓し�B一目で分かる場所に置いた。�C点検は各勤務帯で行い、�D誰が使っていたのかもチェックすれば責任の所在も明らかになる。そして�E10万円もする備品を7個も管理している責任は重いことを全スタッフに伝えたのである。誰もが納得する方法で解決し、2度と同じ紛失には至らない解決策となり、しかも点検が容易になり、確認作業の時間の短縮となるなど業務改善につながったという嬉しいおまけ付き。「物を大切に！」と何度も叫ぶより事実から学ぶことが少しずつ出来れば対策は問題の本質からずれないで自分たちの力で解決できるということを学び大変嬉しく思っている。
「��事実�≠ﾍ現実の世界に��存在�≠ｵているものである。」この言葉を忘れずに仕事を行えば事実から目をそむけずに人離れしてうまく問題解決出来そうである。

河野知子さんの、
「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第５番目」の到着でした。
ありがとうございました。

河野知子さんの今回の「レポート」を読んでみて、
僕が察するに、
河野さんは何かわだかまりが吹っ切れたような感じですね。
こういう精神状態にあると「感情移入せず」にものが見えるのでしょう。
今の河野知子さんには「職場の問題点」が「ありのままに」見えています。
以前「人員不足問題」で看護部と激しいやりとりしていた頃のことや、
一台10万円もする備品が無くなったときなど、
数字や事実で示せることまで明解にせずに感情的に見ていた自分がいた。
それで自分たちの主張は相手には通ぜず徒労に終わっていたんだと、
「今は素直に反省することが出来る」と河野知子さんは云っている。
そして「紛失問題」を「犯人捜し」的に騒ぎ立てていた時には、
その備品も見つからずそのための解決策も見つからなかったのだが、
この「備品紛失問題」を「自分の課題」ととらえ、
「点検の方法」と「保管の仕方」および「スタッフの物品管理の意識」を、
洗い出せばよいということに気づいた。
その結果、
�@「物品に番号を付ける」
�A「番号のついた籠に１個づつ整理整頓し」
�B「一目で分かる場所に置いた」
�C「点検は各勤務帯でおこない」
�D「誰が使っていたのかもチェックすれば責任の所在も明らかになる」
そして、
�E「10万円もする備品を７個も管理している責任は重い」ことを、
　　全スタッフに伝えたのである。
誰もが納得する方法で解決し、
二度と同じ紛失には至らない解決策となり、
しかも点検が容易になり確認作業の時間短縮となるなどの、
「業務改善」につながったという「おまけ付き」である。
「物を大切に！」と…大声で何度も叫ぶより、
「事実から学ぶ」ことが少しづつでも出来れば、
「問題の本質から外れないで」
「自分たちの力で解決できる」ということを学んだのである。
これぞ「チーム・マネジメントの走り」でなくて何であろう。
「一つの備品の紛失事件」が河野知子さんを育て、
その「問題発見と解決策の策定段階」でスタッフが育つという、
二重の「おまけ付き」である。
「本質を射抜いた問題解決」は「副残物」が多いのである。

次回の湯ノ浦には「グラフ発想法」を二枚三枚と、
「ネットワーク法」のための「課題」を持参下さい。
次にお会いすることが楽しみである。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

Monday, September 29, 2008 12:34 AM

組織を生き生きさせる実際的方法『課題の設定』『実態調査』を読んで

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛県立中央病院　　兵頭三保

患者の高齢化に伴い回復力の低下、合併症を持つ患者が多く重症度の高い患者を病棟は抱え込んでいる。透析室もまたその重症度の高い高齢患者が各病棟から集まってくる。そのため数年前の透析室での看護と今を比べると、当然看護の手を必要とする人が多いし透析途中で状態が悪くなる頻度も高くなっている。いま看護師不足という大きな問題を抱え透析室でも業務整理の必要性に迫られている。日勤看護師11名少ないときには9名臨床工学技士は2名看護助手1名土曜日になると工学技師1名、助手不在となり看護師が何でも屋的存在になっている。そのため忙しいし残業も多くなっている。今回もまたスタッフから苦情が出た。Ａ・Ｂの2チーム編成でＡチームが入院患者を担当している。午後の透析患者は入院患者となるので当然Ａチームの残業が多くなる。そこでＡチームスタッフから「Ｂチームが手伝ってくれない」Ｂチームからは「手伝おうと思っていると帰ってと言われどうしてよいのか分からない」などチーム間で嫌な雰囲気となってきた。そんな問題が浮上したため勉強会としていた時間を急きょ変更し話し合いの時間をとった。腎センター長に今後の患者受け入れはどうなるか考えを聞いたうえでスタッフへ説明し、その後スタッフの考えや残業に対しての思いなどを話してもらった。そこででたことはお互いのコミュニケーション不足で今までの申し送り方法を見直し午後からの患者の受け入れ状況の情報の共有化を図ること。また残業者をあらかじめ決めておくこと。という結論に達し再スタートしたばかりだ。残るは業務整理だが、看護助手のタイムスタディをとり看護師が今行っている助手でもできる仕事をどの時間帯になら移行できるかなど検討しひとつでも看護本来の仕事が出来るようにしたい。本当に問題は沸いてくる。「根本的問題は何か」「事実をありのままに捉えること」「話し合いをすること」「人離れすること」「問題解決にはまず調べること」などを実践して行くことで透析室を盛り上げたい。

兵頭三保さんの、
「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第４番目」の到着でした。
ありがとうございました。

兵頭三保さんの「レポート」は、
いつも職場の現実問題を踏まえて書いている。
こういう角度から「問題」をとらえていくならば、
そう遠くないうちに必ずや職場は快方に向かうに違いない。
今回も「ＡチームとＢチームの話し合いの問題が」提起されている。
それらの一つひとつの問題を兵頭三保さんは丁寧に大切に扱っていく。
そして「午後からの患者の受け入れ状況の情報の共有化を図ること」
また「残業者をあらかじめ決めておくこと」の二点を浮き上がらせている。
そして今後は、
�@「根本的な問題は何か…と問いつつ」
�A「事実をありのままにとらえること」
�B「話し合いをすること」
�C「人離れすること」
�D「問題解決にはまず調べること」
の５つを具体的に上げている。
どれか一つでもいいからキチンと取り組んで行くと、
「スタッフは育ち」
「問題が発見されて共有されるようになり」
「問題は向こうから自ずと解決していくようになる」のである。
兵頭三保さんのあのエネルギーならば、
どんな難問も吹き飛ばされてしまうに違いあるまい。

次回の「グラフ発想法」を数枚描きあげて来て下さい。
そして「ネットワーク法」の「課題」も決めてきて下さい。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

Saturday, September 27, 2008 6:27 PM

組織を生き生きさせる実際的方法「課題の設定」を読んで

愛媛県中央病院　岡本博子
平成２０年９月２６日

　新人に看護師になった動機を聞くと「白衣の天使に憧れて」と言う言葉を聞くことは、最近ではまれになった。その為、人の世話をすることが「天職」と思っていない人が増えてきた。私の同級生のOさんは、中学校の頃より「小さい頃祖母の看病をしていたので、大人になったら絶対看護婦になる」と言い切り、勿論今も現役の婦長として活躍している。と言う私は、小さい頃から看護師志望ではなかったが、人の世話をするのは好きで、「縁の下の力持ち」とよく言われた。人の世話をすることは、看護師の役割として一番大事なことであるが、それにしても最近はあまりにも忙しすぎる。
その理由は何といっても「患者の高齢化」が上げられる。本当にその通りである。高齢化に伴い、患者の状態・家族関係などを取り巻く問題が多々あり、この人は病気を治しに来たのか、施設感覚で養生に来たのか混乱することがある。
私の病棟は呼吸器病棟で、呼吸困難の為に酸素吸入をする人が多く、又、高齢の為認知症を伴っている人も数多くいる。その為不穏症状など強く、夜勤帯など限られた人数で看護をするには限界があり、患者の権利や人格を無視し、患者の安全を守る為にすぐに体動センサー（うーご君・まった君）を装着したり、体幹抑制をすることがある。ナースコールが体動センサーと連動している為、患者の体動によりすぐにナースコールが鳴る仕組みになっている。これが頻回となると看護師の疲労はピークとなり、苦情の連発である。勿論問題の解決の為にスタッフ間で話し合いを持ち検討するのだが、いつも患者のみを悪者扱いし、人格を無視して対応している状況にジレンマを感じている。不穏症状の実態調査でもあったように、「不穏症状」は「排尿状態」と密接な関係があることは明確である。では、なぜ私達の職場では問題解決出来ないのか。話し合いはしているがそれは、実態調査をする期間を惜しみ、事実を明らかにしないまま表面上だけを見ている為、問題の本質には到達出来ず問題解決になっていないからだと思う。業務をしながら実践塾で学んでいくうちに私の中で色々な事が頭に浮かび、改善しなければいけない事が膨らんできている。その一つとして、今回私は、患者が入院してから退院するまでのプロセスの中で、受け持ち看護師の関わりを実態調査している。ある程度把握は出来ていたが、あまりにもひどい状況に次席としてサポート出来てなかた事を反省した。研修翌日、現実の状況を看護長ともう一人の次席に説明し、これからの問題解決の為に協力を要請した。そして、昨日（２５日）スタッフに今までの調査結果を報告し提示した。今後色々な反論はあると思うが、現場の事実として受け止め、患者に対して受け持ち看護師としての認識が高まり、ぬくもりのある看護・患者と寄り添う看護に近づき、強いては看護の質が上がることを期待してサポートを続けたいと思っている。　　　　　　　　

岡本博子さんの「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第３番目」の到着でした。
ありがとうございました。

この冊子のどこかに僕は書いておいたと思うのですが、
「忙しい職場は問題解決が上手くない」のである。
では「岡本博子さんの職場はなぜ問題解決が出来ないのか？」
岡本博子さんもそのことを具体的に書いているように、
「実態調査をする期間を惜しみ」
「事実を明らかにしないままに」
「表面だけを見ているため問題の本質に到達出来ず」
「したがってスタッフと問題発見が共有化されず」
「問題解決に至っていないからだ」
と僕も思います。
今回の「実践塾」の「課題」として岡本博子さんは、
「患者が入院してから退院するまでのプロセスのうちで、
受け持ち看護師の関わりを実態調査している」ので、
この調査のプロセスを是非ともスタッフと共に推し進めて行くことを、
推奨したいものです。
「現場の事実ほど人々の目を覚まさせるもの」はありませんから。
今回の「課題」に岡本博子さんが、
「受け持ち制の現状調査」を選んだ瞬間から、
僕は岡本博子さんの着眼点の的確さを知り、
「もうスタッフと共に問題発見したも同然」と期待していたのです。
「スタッフたちとの間で意思統一する場面は」
「問題発見のプロセスしかあり得ない」のです。
「コンセンサスは問題解決の場面では起きえない」のですし、
「問題解決の場面は責任者の決断」で実行されるのですから、
「実行命令」でいいのです。
なぜならば「実行」には常に「リスクがつきもの」だから、
「実行責任者の決断」が必要になるのです。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

Friday, September 26, 2008 2:02 PM

組織を生き生きさせる実際的方法「課題の設定」を読んで

2008年9月25日
ヒカリ株式会社　総務経理係　北野　諭

「感情移入して問題を見るな」、「感情移入したものの見方からは、問題の真の究明は出来ない」まさに私に問い掛けられている問題の一つです。
　自己主張の強いタイプは、感情移入の仕方によって相手に誤解を招いたり、相手の意見に聞く耳を持たず自分の主張を押し通したり、結果的に「相手に厳しく自分にやさしい」といったチームリーダーになってしまうこともあると思います。
やはり、「相手にやさしく自分に厳しく」がチームリーダーとしてあるべき姿と考えます。
　そこで、私は、「自分に厳しく」を心がける手始めに、去年の健康大学で成果をあげられなかった減量に8月末より取り組んでおります。実際に体重は少し減りましたが、体脂肪率はあまり変わっておりません。また、今回の愛媛実践塾よりミニ健康大学をして頂いているので、自分の健康結果を確かめる絶好の機会とさせて頂いています。
今の体脂肪率では、あきらめてしまったら、すぐに体重が戻ってしまう状況ですので、今が踏ん張りどころと考えています。ストイックに体に負荷をかけて健康管理を行うことは出来ないにしろ、食事制限を中心に自分の目標とする健康体になろうと努力することから「自分に厳しく」を取り組んでいこうと考えています。
　「相手にやさしく」で心がけていることは、相手と同じ目線で話しをすることです。上から目線で相手とコミュニケーションを取ると相手のモチベーションを落とすことになりますし、本当の本質はお互いに見えてこない気がします。
何も仲良しクラブをするつもりはありませんが、相手の考え方を理解しお互いに会社を盛り立てていくために、時には、地位・立場を超えてお互いを尊重し合うことがあってもいいと考えますが、そんな考え方は甘いのでしょうか？もっとお互いに仕事を楽しんで、いきいきと取り組んで、皆と成果を味わいたいものです。

北野諭さんの、
「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第２番目の到着でした。
ありがとうございました。

北野諭さんの今回の「レポート」は、
「感情移入するな」ということに「的」を絞っています。
そもそも「感情移入」ということは大変難しい問題です。
「感情移入」という概念は、
「対象や他人のうちに自己の感情を投射し、
それを対象物固有のものとみなしてしまうものの見方、
のことをいう哲学用語です。
「相手を見るときに自己の感情を入れ込んでおきながら」
「それがその対象物そのものである」と主張する場合がそれです。
我々は問題が起こるとほとんどの場合、
このように感情移入してものをみているのだと思うのです。
物事を見るのにまったく感情が入らないものの見方はあり得ません。
ある程度その対象物に感情を入れたくならないようならば、
「自分の問題だ」とは思えないからです。
「自分の問題」でありならが「その問題を突っぱねて見る」という、
俯瞰的で傍観的な「高度なものの見方」が必要なのです。
でもそういうものの見方が一瞬でも出来るようになると、
「世の中が変わって見える」ようになるのです。
そしてそういうものの見方の世界が病み付きとなり、
どうしても「自分のものの見方」を「感情移入の外の世界」へ、
押しやろうとする衝動に駆られるのです。、
でも一度それが出来たら、
「もう永遠に感情移入しない完成された人間」になるのではなく、
ある時…感情移入したくなるような現実問題に直面すれば、
また一瞬のうちの「修羅場の世界」に戻ってしまうのです。
そして「自分だけは感情移入していない」と言い張るのです。
ですからあまり几帳面に肩肘張って気張らずに、
「ああでもなくこうでもなく」「ああでもありこうでもあり」と、
自分の頭を柔らかくして多角的方面から物を見る癖の方が、
現実的で実利的な効果があるように僕は思うのです。

次回の「実践塾」では「ネットワーク法」ですから、
宿題の「グラフ発想法」を数枚作ってくることと、
段取りのための「課題」を用意して来て下さい。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

Friday, September 26, 2008 9:39 AM

「課題の設定」を読んで

H20.9.24
(株）ミロクテクノウッド
林　　賢二

現在、私の会社では、小集団活動というサークル活動を行っています。この活動は上司から課題を与えるのではなく、同じ職場の班長以下のメンバーが5〜6人でチームを作り問題を取り上げ、メンバー全員で話し合い課題として取り組んで行く活動です。このサークルメンバーに私は入っていませんが、サポートする事が私の役目です。実践塾へ参加する前はどのようにサポートしていいのか？わからずに戸惑いながらの状態でしたが、発想法や｢組織を生き生きさせる実際的方法｣を読むことでサポートの方向性が見えて来たように思います。
　テキストで、日頃からスタッフの感受性と観察力と記憶力を育てておかないと｢組織の目的を事実でありのままに書く｣ということができないとありました。サポートすべきサークルの1つは、順調に活動できているのですがもう1つのサークルでは、まさにこの事に直面していて反省していたところでした。
　�@問題解決のプロセスにおいて｢問題発見｣と｢問題解決｣の2つがあり”感情移入”をして問題を　　 見てはいけない
　�A原因の追求と責任の追求は違う
　�B事実とは何か？”あるがままそのまま”で
�@から�Bの事に対しても実践塾へ行く前とすでに3回終えた今とでは、理解度が大きく違って感じられます。
あと2回の実践塾で、たくさんの事を吸収したいと思います。

林賢二さんの「愛媛実践塾・宿題�Bレポート」は、
「第�]�U期生・第１番目の到着でした。
ありがとうございました。

林賢二さんのレポートは着実に進んで居ますね。
今回で「愛媛実践塾」は第３回目を終了したところなのに、
林賢二さんのもののも方や考え方が変化しているのです。
自分のサポートしなければならないサークル活動への、
アドバイスの仕方やメンバーの育て方のポイントが、
林賢二さんの中でキチンと把握されてきているのです。
また「問題解決のプロセス」において、
�@「問題発見」と「問題解決」を区別しなければいけないこと。
�A事実を見るときに「感情移入」してはいけないこと。
�B「原因の追及」と「責任の追及」は違うということ。
�C「事実とは何か」それは「ありのままそのまま」ということ。
などなど「レポート」の書き方は短いけれども、
的確なるポイントをとらえているし、
また何よりも「実践塾」へ来る前よりも現在の方が、
これらのことへの「理解度が大きく違って感じられる」と、
自分の変化を自分でキャッチ出来ていることが素敵です。

次回の「実践塾」には、
宿題の「グラフ発想法」を２〜３枚と、
「ネットワーク法」の為の「課題」を考えてきて下さい。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

Wednesday, September 24, 2008 2:35 PM