「チーム・マネジメントとは」を読んで

H20.7.16
(株）ミロクテクノウッド
林　　賢二

　私が、日頃から言われている事に、問題解決の糸口は、なぜ？なぜ？なぜ？を5回繰り返し問題を掘り下げて行く事で、問題解決の真意が、見えてくるとトヨタ生産方式より教わっています。
今回のテキストの「問題の発見」が「人を育てる」のなかでも、繰り返し繰り返し何度も何度も「現場での調査」と「観察」をおこなっていく。とあるように、どちらにも問題解決方法には「問題の本質、真意」が大切だと謳われている。生産現場において、この本質を見極める事がたやすい事でないが、問題解決の糸口が、そこにあるのであれば、生産現場を、任されているからには、上司はもちろん現場のメンバーを巻き込んで、問題解決に取り組んで行く事が、私の使命だと改めて思いました。
＜指導者としての”方針”があるのか＞・・・の問いかけに耳が痛くなった。正直なところ、会社の経営方針や理念、目標をメンバーにそのまま伝えているだけで、メンバー全員が、理解しているのかしていないのかも分からずに、今日に至っています。私自信の目標も、不良品を減らす、改善を進め合理化を図る。数字的な目標は、あるのですが、なんとなくと言う言葉が語尾についてしまう気がします。メンバーに課題をもたせて育てると言うよりも育つのを待っていたというのが本音です。
一度には、無理ですが、少し考え方、やり方を変えてみようと思いました。

林賢二さんの「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第１番目の到着でした。
ありがとうございました。　（ｂｙ　坂部正登）

林賢二さんはこの「宿題レポート」の中で、
今までの自分のマネジメントについて考えを巡らせています。
曰く、
「トヨタ生産方式も実践塾の方式でも問題解決の方法には」、
「問題の本質・真意が大切」だと繰り返し繰り返し云っている。
それならば生産現場を任されている係長の私は、
上司はもちろんのこと現場のメンバーを巻き込んで、
問題解決に取り組んでいくことが「私の使命である」と、
改めて肝に銘じています。
また、
「指導者としての方針があるのか？」という問いかけに、
「耳が痛くなった」とも云っています。
正直なところ会社から降りてくる「経営方針や理念・目標」は、
「そのままメンバーに伝えているだけ」で、
「メンバー全員が理解しているのかどうかすらとらえてもいない」と。
そして係長としての「目標数値」もあるにはあるのだが、
「なんとなく…という言葉が語尾についてしまう気がする」とも云っている。
林賢二さんは何と正直者なのであろうか？

現場で働いている中間管理者のマネジメント・レベルは皆、
林賢二さんのマネジメント状態とほとんど違わないのに、
こんなに正直に「自分の日頃の実態」を白状することも珍しい。
そしてそんな中で「メンバーに課題を持たせて育てる」というよりも、
「育つのを待っていた…というのが本音です」とも云っている。
「愛媛実践塾」に来て第１回目にして…すでにこのことに気づき、
「一度には無理ですが少しづつやり方を変えてみよう」と思いましたとも。
何と頼りがいのある中間管理職の係長さんであろうか!!!

ではでは。　　　　　　　　　　　　　　　　　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法
「チーム・マネジメントとは」を読んで

平成20年7月17日
ヒカリ株式会社　総務経理係　北野　諭

「勤務表をめぐる疑問」の内容を読んで、私も「それは、休日表だ。」と最初に思った後に、自分は間違っているのか？と自問自答することとなりました。
実は、ヒカリの年間の勤務カレンダーを私が作成しています。
当社の事務職は、出勤225日、休日140日と年間日数が決まっており、土曜日、日曜日、ゴールデンウイーク、お盆休み、正月休みと言った休日をあらかじめ仮設定しながら、休日日数を140日になるように、先に休日をある程度決めた後に、出勤日数が月単位で変動しないように修正しながら作成しています。病院の勤務表の作り方とまるで同じなので、
ビクッとしました。
しかし、ヒカリでは病院の勤務表のように変更に継ぐ変更は起こりえません。
なぜ、病院と会社では、作成方法は一緒でも、そんなに違いがでるのでしょうか？
誰に対する勤務表なのかがポイントのように思います。
病院の勤務表は、看護婦さんそれぞれに対する個人運営のシフトであり、会社の勤務表は、会社全体に対する組織運営のシフトであります。何がしらの方法で組織運営に則った形を病院の勤務表に付け加えることが出来れば違った答えも生まれる気がしますが、私には具体的な改善案に届きませんでした。

北野諭さんの、
「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第２番目の到着でした。
ありがとうございました。
　　　　　　　　　　　　　（ｂｙ　坂部正登）

北野諭さんが、
「レポート」で書いていることは矛盾しない。
北野さんの作っているのは「会社の休日表」である。
それは会社が事前に決めておいた「一年間の会社の休日」を、
取引先や顧客先に事前に知らせるためのものであり、
物資の動きや人の動き等に支障を来さないためのものである。

今回の「宿題レポート」の例題になっているのは「勤務表」である。
ここで云うところの「勤務表」とは三交代勤務の中で働く看護師が、
「自分はどの勤務帯でどういう役割を担うべきなのか」と云うことが、
一連のサイクルとなって書かれているはずのものなのだが、
現実の「勤務表」はその機能を見失っており、
安易にも「お休みしたい日」を希望させてしまっている、
ということを看護界に問題提起したかったのである。
本来「勤務表」とは看護師長が現在入院している患者の実態と、
自部門で勤務している一人ひとりの看護師の実力を考えて、
看護師を育てつつ最も有効的な勤務のあり方を指し示すものなのだが、
その最も大切な機能を見失ってしまっているがゆえに、
スタッフは「率先して苦労を買って出る」と云う方向には成長せず、
「苦労を厭うと云う方向」の「我が儘ばかり」が育ってしまっているのである。
働く一ヶ月以上も前から「働く意欲の向上心」を育てることよりも先に、
「あなたはいつ休みますか」と休むことを労働することよりも先んじて提起し、
スタッフに「おべんちゃら」ばかり云っている看護師長では、
困難を厭わぬ意欲的で主体的で自治能力のあるスタッフは育たないであろう、
ということを僕は云いたかったのである。
北野さんのところの会社の「休日表」とこの「勤務表」とは、
その機能といいその持てる意味合いといい、
まったく違ったものだったのである。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

チーム・マネジメントとはを読んで

ヒカリ(株)中岡　章

最初に、この本を読んで一番最初に思った事は、この本の最初に出てくる｢ノーマネジメントの組織運営｣が私の今の仕事にぴったりと当てはまってしまうことです。仕事をしているうえではいろいろな問題点がでてくるのは避けられない事なんですが、あまりにも結果を急ぐあまりに安易に解決してしまっているのが今の現状です。私がそんな考えでは適正な部下など育てられるはずがないと非常に恥ずかしく思いました。適正な部下を育てるには今の自分の考えも考え直さなければならないし、又部下が生き生きと主体的に仕事に取組んでもらう為にはこれからどのようにしていかなければならないのかを深く考えさせられたきがします。またそれが組織活性化につながるんだなとつくずく痛感いたしました。そして最後に実践塾ではこれらの事を私達に学ばせてもらえるところなんだなとも感じました。あと4回頑張りますんで宜しくご指導お願いします。短いですが以上で終りとさせていただきます。

中岡章さんの、
「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第３番目の到着でした。
ありがとうございました。
　　　　　　　　　　　　　（ｂｙ　坂部正登）

中岡章さんは自分の職場を振り返ってみて、
「ノー・マネジメントの組織運営」というものが、
「今の私の職場にピタリと当てはまる」と云っている。
けだし深い読み込みである。
日本中のどんな職場でも全ての職場がそうなのであるから、
中岡さんが特別に心配するには及ばないのだが、
自分の職場を「ピタリ!!!」「ノーマネジメント職場」と言い切る、
中岡係長の勇気が素晴らしいではないか。
そして今の職場で自分はあまりにも結果を急ぐあまりに、
「安易に解決してしまっている」のが現状であり、
係長の自分がそんな考えでは「部下など育てられるまずがないし」、
「職場が生き生きとしてくるはずもない」と捕らえている。
そして、
これから部下に生き生きと主体的に仕事に取り組んでもらうためには、
どのようにしなければならないのかを「深く考えさせられた気がした」と。
「愛媛実践塾」で仲間の皆さん方と一緒になって、
生き生きとして主体的な自律した自治能力のある職場づくりを、
実践的に学んで行こうではありませんか。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法
『チームマネジメントとは』

作成：2008年7月18日
�潟~ロクテクノウッド
生産管理室　都築良夫

『チームマネジメント』と『ノーマネジメント』の章を読み進めていて
ドキッとしてしまいました。それは結果を急いで問題解決に携わるスタッフの育成を忘れて
問題解決の結果も不十分なものにならざるを得ないという記述です。 日ごろの業務では仕事の期限があり、まずそれに間に合わせるという事が前提にあり その問題の本質を見つけて根本的な解決をする事には取り組めてないのが現状です。
もっとも『チームマネジメント』という言葉自体も実践塾へ来て初めて聞いた言葉ですので
自分なりには根本的に解決できていると思い込んでいたのかも知れません。

それと『問題の発見』が『人を育てる』の章を読んで、なるほどなと思いました。何か今まで
は自分の中でぼんやり、漠然と人材育成について思っていた事があったのですが
これを読んで、問題発見のプロセスが大事なんだなと痛感しました。
ミロクテクノウッドでも事務所、現場の問題点を発見して改善していこうという事で意見箱
を設置しているのですがあまり意見がでない状態にあり、問題を問題として捉えられない
事があると思います。
これからは『問題発見のプロセス』を大事にして仕事に取り組むようにしたいと
思います。

都築良夫さんの「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第４番目」の到着でした。
ありがとうございました。　（ｂｙ　坂部正登）

都築良夫さんの「宿題レポート」を読んでいると、
その中で語っていることが「いい感じ」ですねえ〜!!!
都築さんが「冊子を読んでドキドキした」と云うことは、
それで心を揺さぶる心拍数が「発見」と同じ事ですから、
これで「オブラート!!!　一枚〜ぃ!!!　」ってことですよ。
オブラートが一枚解けて「発想の核」が出てきたんです。

「どうしても結果を急いでしまい…云々」と云うことは、
責任感を持っている仕事をしている人が当然陥るところなので、
誰にでもある事。
そんなに心配することではありません。
陥らない方がおかしいくらいですから心配しないで下さい。

でも「今はこのことを知った以上何とかせねばなりませんよね」
そのためには次に「ドキドキ」したところが大切でしょう。
「問題発見＝人を育てる」のところです。
ここがそんなに分かって下さるとはうれしいですねえ〜。
ここのところは「頭で理解して分かってしまう」よりも、
「身体で分かる分かり方＝体得する」必要があるのです。
そのために「実践塾」は半年間もかけて「身に付ける場」として、
今から「愛媛実践塾・第�]�U期生」の皆さんたちと一緒に、
「厳しく」また「楽しく」頑張って参りましょう。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法「チーム・マネジメントとは」を読んで

愛媛県立中央病院　岡本博子

　8年前初めて外来勤務となった。放射線科外来で検査・治療介助が殆どであった。当然夜間の呼び出しがあり、慣れない勤務体制と初めての検査・治療介助ではあったが、スタッフの協力のもと一生懸命努力した。次席としての立場もあり、任務遂行と放射線部の技師・医師との間に立ちストレスも増大したが、結果今までの看護師生活の中で一番達成感を得た4年間であった。外来看護長はいたが放射線科は特殊部門なので、次席が取り仕切るようになっていた。その時、放射線科技師長より「こんなにマネジメントが出来るとは思わなかった」と言われたことがあった。その時初めて「マネジメント」と言う言葉を自覚した気がするが、スタッフと仲良くやれた事ぐらいに思っていた。8人の看護師と2人の看護護助手の小集団ではあったが、プラス医師・放射線技師を合わせると大集団であった。この中で私がしたことは些細な事ではあったと思うが、スタッフと楽しく仕事が出来た。外からも「生き生き仕事が出来ていますね」との声も聞かれた。
そして5年後、２つの病棟が統合され現在に至っている。5ヵ月前に寝耳に水のように沸いて来た話であり、病院の事情で働いているスタッフの権利はほぼ無視状態で統合となった。組織の一員として仕方がなかったことではあるが、スタッフ全員がしっくりいかずスタートした。当然山の様にある問題を解決する為に、何度か話し合いを持ち、4月１日から新病棟として稼動する上で最低限度の取り決めであったが、それでうまくいくはずはなかった。患者様に迷惑がかからない様、事故が起こらないよう業務をするだけであり、スタッフの不満はピークを超えていた。日にち薬だけではうまくいく問題でもなかった。看護部から看護長１人次席２人で、試行錯誤しながら一年間をかけて病棟作りをしたら良いと言われているが、私達にとっては大きな課題である。手順・マニュアルに沿って業務をすることは誰にでも出来るが、スタッフを生き生きと育て病棟を活性化するにはまだまだ時間がかかり、スタートしたばかりである。今回の研修は勿論看護部の勧めでもあるが、次席として問題解決をする為に与えられた良いチャンスだと思っている。良いタイミングで授かった事を感謝し、自らチームマネジメントが発揮出来る能力を学習し、今後に生かせるよう努力したいと思っている。１回目の研修を終えて感じたことは、各個人が抱えている問題を整理する事で職種が違っても本質的に同じ問題となり、解決策が見出せる事が理解出来た。今後の研修は、一人１人が作業を進め自身の問題を解決していくとの事であるが、果たして１人で出来るか不安であり自信はないが、今の自分に必要な事でありやらなければいけない事と自覚し取り組みたいと思う。研修を受ける度に自身が成長できるよう今後に期待したいと思っている。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平成20年7月１７日

岡本博子さんの「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第５番目」の到着でした。
ありがとうございました。　（ｂｙ　坂部正登）

岡本博子さんが勤務していた以前の職場で、
スタッフの協力の元で「がむしゃらに働いていた」時代に、
そのスタッフたちと仲良く職場をつくり「生き生きと仕事が出来た」
という体験は大変貴重なものです。
その時の岡本さんは「自分がしたことは些細なこと」と云っているが、
たったそれだけのことが普通は出来ないのである。
だが今回は「病棟の統合」という大変な事態に立たされ、
いやが上にも「組織を生き生き」とさせねばならない立場にある。
今度は「以前のような些細なこと」では済まされないであろう。
ではどうしたら良いのであろうか？
今度の「病棟統合の組織体」を活性化させるためには、
本格的に意図的に「事実をとらえ現実を直視して問題点を把握」
して行かねばならないであろう。
その為に岡本さんに再挑戦のチャンスが廻ってきたのである。
以前の「生き生きと仕事をした」貴重な経験がある岡本さんには、
またとない「実践塾体験」が待っている。
今までの我を捨て己を虚しうして「ありのままの事実」に耳を傾け、
心を素直にして現実の問題点を眺めてみようではありませんか。
「愛媛実践塾・第�]�U期生」の仲間の皆さんとともに…。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法
『チーム・マネジメントとは』を読んで　

平成20年7月19日　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛県立中央病院　　河野知子
　

組織の中で一人一人のスタッフが、生き生きと働く為に必要なことがチーム・マネジメントであると課題の中には書かれてあった。しかも組織のトップが問題解決の結果のみに注目していては成果を求めるばかりで、良いマネージメントとはいえないと言う。問題解決を通じてスタッフをどのように指導し、育成するかという基本的な考えや工夫が見られず、口頭指示のみで組織を運営していることになるというところに衝撃を覚えた。
私の病院の看護部では毎年年度当初「今年度の方針」に沿った部署の目標を掲げ、さらにその目標に向けてチームや各係り、そして個人目標として1年間の目標をきめて実践計画を立てて活動しているが、果たしてその途中段階での指導や育成が十分に出来ているのかと思ったからだ。目標は立てたが、各係りや個人任せになっていることが往々にしてあり、一人一人の能力ややる気を十分に引き出されているとは言いがたい。仕事の煩雑さが増し、成果も分かりにくく、達成感を十分に感じないで1年が終わりまた新年度を迎えているのではないか。今の病院組織運営が表面的なものであったとしたら、根幹を揺るがすことになりはしないかと感じる。
人材が育たないどころか、潜在能力の高い人材ほど組織を離れていってしまうということは、私自身も経験がある。今現在も離職を考えるスタッフがいて、なぜという思いでさびしくもあり、また引き止めることも出来ない自分が情けなくもある。今回の課題や実践塾でのチーム発想法で学んだように、そこにはどういう原因があるのかを発見し、問題解決の方向をじっくりと時間をかけて見つけていかなければ「人手不足で忙しい。」「自分の時間がない。」「やりがいがない。」「やる気がない。」という先入観を持った不満ばかりが噴出することになるのだ。私たちは、問題が発生したらどう解決するのかと解決策をすぐに考えて、問題の本質や法則性が見つかるまで「現場での調査」や「観察」を繰り返し行うことは時間もかかり後回しにしていることが多い。先生に指摘された「事の本質」からずれているのに「解決策」を欲しがっているのでは何の解決にもならないということに今回の課題とチーム発想法から教えられた。
職場では人と人のつながりを大切にし、自分たちの視点で問題を発見するプロセスを大切にする事で現場の人材が育成され、職場が活性化するというこという事を肝に銘じていきたい。そのための「方針」を明確に示すことと自分の課題達成の途中のプロセスを十分に話し合うことをまずは行っていきたい。

河野知子さんの「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第６番目」の到着でした。
ありがとうございました。　（ｂｙ　坂部正登）

河野知子さんは「宿題レポート」の中で鋭いことを云っている。
現在自分が所属する病院の看護部では、
毎年年度当初に立てる「今年度の方針」に沿って「部署目標」を立て、
さらにその「部署目標」に向けて「チーム、係り、そして個人目標」として、
「一年間の目標」を決め「実践計画」を立てて活動しているのだが、
果たしてその途中段階での指導や育成が十分に出来ているのか、
と衝撃的に思ったのである。
目標は立てたが「各係りや個人任せになっている」ことがあり、
一人ひとりの能力ややる気が引き出されているとは言い難い。
仕事の煩雑化が増し成果も分かりにくく達成感を十分に感じないで、
「一年が終わり…また新年度を迎える」という繰り返しではなかったのか。
万が一にも今の病院の「組織運営」が表面的なものであったとしたら、
「根幹を揺るがすことになりはしないか」と身震いをして感じている。
河野知子さんの読みは鋭く深い。
こう云った職場では、
「人が育たないどころか…潜在能力の高い人材ほど組織を離れていく」
という冊子の書かれている件も今その現実に直面している問題でもある。
そういえばここ「実践塾」で学び始めたところであるのだが、
「問題が起こったら時間をかけてでも現場へ行って」
「そこにはどういう原因があるのか」といったことはしないで、
私たちは問題が起こったらどう解決するのかとすぐに「解決策」を考え、
問題の本質や法則性が見つかるまで「現場での調査」や「観察」を、
繰り返し行なうということは時間もかかり後回しにしていることが多い。
では「今まで自分たちの置かれていたこの状態をどのようにすべきか」と、
河野知子さんは冷静にしかも着実に自問自答している。
今回おなじ問題を抱えて悩み苦しんできた「実践塾」の仲間とともに、
「事実の中に」その「問題解決の方向性」を求めて見ようではないか。
河野知子さんが「挑戦に値する絶好のチャンス」が目の前にある。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法
『チーム・マネジメントとは』を読んで　

平成20年7月19日　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛県立中央病院　　河野知子
　

組織の中で一人一人のスタッフが、生き生きと働く為に必要なことがチーム・マネジメントであると課題の中には書かれてあった。しかも組織のトップが問題解決の結果のみに注目していては成果を求めるばかりで、良いマネージメントとはいえないと言う。問題解決を通じてスタッフをどのように指導し、育成するかという基本的な考えや工夫が見られず、口頭指示のみで組織を運営していることになるというところに衝撃を覚えた。
私の病院の看護部では毎年年度当初「今年度の方針」に沿った部署の目標を掲げ、さらにその目標に向けてチームや各係り、そして個人目標として1年間の目標をきめて実践計画を立てて活動しているが、果たしてその途中段階での指導や育成が十分に出来ているのかと思ったからだ。目標は立てたが、各係りや個人任せになっていることが往々にしてあり、一人一人の能力ややる気を十分に引き出されているとは言いがたい。仕事の煩雑さが増し、成果も分かりにくく、達成感を十分に感じないで1年が終わりまた新年度を迎えているのではないか。今の病院組織運営が表面的なものであったとしたら、根幹を揺るがすことになりはしないかと感じる。
人材が育たないどころか、潜在能力の高い人材ほど組織を離れていってしまうということは、私自身も経験がある。今現在も離職を考えるスタッフがいて、なぜという思いでさびしくもあり、また引き止めることも出来ない自分が情けなくもある。今回の課題や実践塾でのチーム発想法で学んだように、そこにはどういう原因があるのかを発見し、問題解決の方向をじっくりと時間をかけて見つけていかなければ「人手不足で忙しい。」「自分の時間がない。」「やりがいがない。」「やる気がない。」という先入観を持った不満ばかりが噴出することになるのだ。私たちは、問題が発生したらどう解決するのかと解決策をすぐに考えて、問題の本質や法則性が見つかるまで「現場での調査」や「観察」を繰り返し行うことは時間もかかり後回しにしていることが多い。先生に指摘された「事の本質」からずれているのに「解決策」を欲しがっているのでは何の解決にもならないということに今回の課題とチーム発想法から教えられた。
職場では人と人のつながりを大切にし、自分たちの視点で問題を発見するプロセスを大切にする事で現場の人材が育成され、職場が活性化するというこという事を肝に銘じていきたい。そのための「方針」を明確に示すことと自分の課題達成の途中のプロセスを十分に話し合うことをまずは行っていきたい。

河野知子さんの「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第６番目」の到着でした。
ありがとうございました。　（ｂｙ　坂部正登）

河野知子さんは「宿題レポート」の中で鋭いことを云っている。
現在自分が所属する病院の看護部では、
毎年年度当初に立てる「今年度の方針」に沿って「部署目標」を立て、
さらにその「部署目標」に向けて「チーム、係り、そして個人目標」として、
「一年間の目標」を決め「実践計画」を立てて活動しているのだが、
果たしてその途中段階での指導や育成が十分に出来ているのか、
と衝撃的に思ったのである。
目標は立てたが「各係りや個人任せになっている」ことがあり、
一人ひとりの能力ややる気が引き出されているとは言い難い。
仕事の煩雑化が増し成果も分かりにくく達成感を十分に感じないで、
「一年が終わり…また新年度を迎える」という繰り返しではなかったのか。
万が一にも今の病院の「組織運営」が表面的なものであったとしたら、
「根幹を揺るがすことになりはしないか」と身震いをして感じている。
河野知子さんの読みは鋭く深い。
こう云った職場では、
「人が育たないどころか…潜在能力の高い人材ほど組織を離れていく」
という冊子の書かれている件も今その現実に直面している問題でもある。
そういえばここ「実践塾」で学び始めたところであるのだが、
「問題が起こったら時間をかけてでも現場へ行って」
「そこにはどういう原因があるのか」といったことはしないで、
私たちは問題が起こったらどう解決するのかとすぐに「解決策」を考え、
問題の本質や法則性が見つかるまで「現場での調査」や「観察」を、
繰り返し行なうということは時間もかかり後回しにしていることが多い。
では「今まで自分たちの置かれていたこの状態をどのようにすべきか」と、
河野知子さんは冷静にしかも着実に自問自答している。
今回おなじ問題を抱えて悩み苦しんできた「実践塾」の仲間とともに、
「事実の中に」その「問題解決の方向性」を求めて見ようではないか。
河野知子さんが「挑戦に値する絶好のチャンス」が目の前にある。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

「チームマネジメント」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛県立中央病院　　　兵頭三保

組織を動かすのはトップマネジメントでありトップマネジメントには「チームマネジメント」と「ノーマネジメント」がある。チームマネジメントは問題解決の結果を求めると同時にその組織に所属するスタッフを生き生きと育てていくことを念頭に置いた組織運営で問題解決と人材育成の両面で優れている。またそこに育つスタッフは主体性のあるスタッフになると思われる。
問題解決のプロセスには「問題発見」と「問題解決」のプロセスがあり問題発見のプロセスを大切にしないと職場の力は結集しない。問題発見のプロセスが人を育て組織を活性化させる。問題の発見というプロセスは自分が職場の中で問題は何なのか事実を観察し調査してゆくことを職場の中で実際を見つめなければ発見につながらないことを学んだ。
　組織を活性化しスタッフを育てようとする時、組織の目的、目標が掲げられ周知徹底しなければならない。指導者としての方針を職場のすべての人々に示すこと。方針とはその部署に所属するスタッフが行動を起こすときその判断基準となる大切なものである。
　方針のもとに具体的課題をスタッフに持たせ実態調査や原因調査をさせるための調査項目が自分自身に見えていることが必要で、スタッフの課題が達成したときフリーミーティングで結果を味わいながら適切な評価を与えなければならない。
　果たして今まで自分自身の目標が部署の目標と繋がっていたのだろうか、皆で結果を楽しく味わうというフリーミーティングで話し合う機会など全くなかった。
　目的、目標を達成するためには、部署で結果を共有することこそが新たな問題を発見させてくれると思った。
「勤務表をめぐる疑問」については今まで勤務表が休日表であることに気づきもしなかった。これが当然の流れだと思っていた。新人の頃の看護長には「希望を入れるとあなたが勤務表を作ることになる。これはあなたのスケジュール表ではない」と、スタッフ全員に周知徹底され、勤務が安全に行えるような配慮がされていた。が、その後は自分の休日が中心の休日表になっていたと思う。
教育理念のもとにスタッフを育てるための勤務表作り、それは患者中心とした看護を行う中での勤務表であるべきこと。またそのために必要な知識を習得するための時間も優遇された勤務表であることを学んだ。
　当たり前で行ってきた中でも違う目で見直せば問題はいくつでもあるものと感じた。

兵頭三保さんの「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第７番目」の到着でした。
ありがとうございました。　（ｂｙ　坂部正登）

兵頭三保さんは「レポート」の中で、
組織上での問題解決と同時的に人々を生き生きと育てていくという、
「チーム・マネジメント」の運営方法の「的」を射抜いて語っている。
いわく、
「問題解決」には「問題の発見」と「問題解決」の二つのプロセスがあり、
「問題解決」のプロセスを大事にしないと職場の力は結集しない。
また「問題発見」が人を育て組織を活性化させる。
その「問題発見」というプロセスは自分が職場の中で、
「問題は何か」「事実を観察し」「事実を調べていく」ことと、
「職場の中で実際を見つめなければ発見につながらない」を挙げている。
それなのに自分たちは今まで、
問題が起これば如何に早く解決策をスタッフに与えることに必死で、
その「問題解決策を与えること」が、
「スタッフの問題発見のチャンスを奪っていた」ことに気づいて居なかった。
また、
今まで自分自身の目標が部署の目標とつながっていたいたのだろうか。
ましてや「結果を楽しく皆で味わう」というフリーミーティングなど皆無であった。
組織としての「目的・目標を達成する」ためには、
「部署で結果を共有することこそが新たな問題を発見させてくれるものだと思った。

そしてまたもう一つ、
「勤務表」が「休日表」であることに自分は今まで気づきもしなかった。
それどころか「お休みの希望を聞くことが当然の流れだと思っていた」と。
「勤務表」は教育理念のもとにスタッフを育てる為の「勤務表づくり」であり、
それは「患者中心とした看護をおこなう中での勤務表」であるべきこと。
またそのために必要な、
知識技術を習得するための時間も優遇された「勤務表」であることなど、
「今まで当たり前でおこなってきた中でも違う目で見直せば」、
「問題は幾つもあると感じた」と云う、
感受性豊かな兵頭さんの頭はまだまだ柔らかだ。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛実践塾・�]�U期生　　　田村　ひろみ

この文に書かれていることで目を引いたのは、『組織を動かすのは「トップ・マネジメント」である。』の見出しであった。
トップ・マネジメントとは「管理者が集団の中で問題解決を解決するうえでの組織運営の方法」であり、その方法の中で優れているのは「チーム・マネジメント」である。チーム・マネジメントとは「組織の中で問題を解決していくすべてのプロセスを通じて、各クラスの組織のトップが問題解決の結果を求めると同時にその組織に所属するスタッフを生き生きと育てていくことを念頭に置いた組織運営」である。
結果だけではなく、問題解決していくプロセスこそが大切だと言っている。このプロセスこそが人を育て組織を活性化させる。プロセスを体験するためには、実際に働いている現場の日常業務の中から得られることである。
私の職場でどのように生かしていくかが大切であり、この「チーム・マネジメント」の「考え方と」「具体的な方法を」今回の研修で学び生かしてみようと思う。
私の職場の業務である検査精度関する問題解決には、ここに書かれている解決方法を個人で行っていることがおおい。たとえば検査値のばらつきが起こっている場合は、実際の様々なデーターを見て「問題の発見」と「問題の法則を数値より導く」ことを日常行っている。この法則は次回に問題が起きた時には大変役に立ち、解決までの時間が短縮され、また、事前に問題が起きるのを回避することができている。このことで技師として成長し臨床から信頼される。
残念ながら組織の問題解決にこの手法を用いることができないでいる。この文を読んで「あっと」思った。この方法を組織で用いれば「問題の発見のプロセス」が「人を育て、組織を活性化させる」ことにつながるのではないかと、少し明るい光が見えたような気がした。しかし、私の経験から組織を扱うことは非常に難しいと実感している。
組織活性化に必要な六つの条件が記されていたが、第三から第五が達成できないでいる。そして「ともに結果を味わい適切な評価を与えているか」はとても到達できそうにない。
最後に書かれていた「勤務表をめぐる疑問」は私も休日をとるための勤務表を作っているとしか思っていなかった。「目的」を見失うと「現実」が優先されていき、その事に気がつかないままで「目的」とかけ離れた方向へと進んでいく。私の職場においても、病院における検査部の目的を見失い、現在の人員数と現在の仕事の範囲に固執することが目的となり、その事にエネルギーを費やしていた時期があった。本当に恐ろしいことであると思う。
この研修で「チーム・マネジメント能力」を身につけることができればと思う。少し楽しみになってきた。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

田村ひろみさんの、
「愛媛実践塾・宿題�@レポート」は、
「第�]�U期生・第８番目」の到着でした。
ありがとうございました。　（ｂｙ　坂部正登）

田村ひろみさんは「緩やかな感受性」と「鋭い閃き」を持っている。
それがこの「レポート」の中にいくつも現れている。
たとえば、
私の職場の検査制度に関する問題解決には、
ここに書かれている「解決方法」を個人的におこなっていることが多い。
それを一つあげるならば「検査のバラツキ」が起こった場合は、
実際の様々なデータを見て「問題の発見」と、
「問題の法則性を数値により導く」ことを日常おこなっている。
この「法則性」は次回に問題が起きた時には大いに役立ち、
解決までの時間が短縮され、
事前に問題が起きるのを回避することが出来ており、
このことで技師として成長し臨床から信頼されている。
ということは、
問題解決の常道に沿った仕事の進め方は無理のないものであり、
そしてそれに携わる人々の成長をも約束してくれていると云えよう。

だが田村さんはこの宿題を見て「アッ」と思ったと書いてある。
今まで検査部門では個人的な仕事が主であり、
検査部門としての「統一したもの」をどうしたらいいのかと、
思い煩ってきていた問題意識がいつも彼女にはあった。
今まで個人的のおこなってきていた「問題発見のプロセス」が、
「人を育て組織を活性化させる」ことにつながるのではないかと、
「ピン」と来たのである。
彼女の「感性の柔らかさ」から来るところの「象徴的な発見」であろう。
これからの「実践塾」の中で「チーム・マネジメント能力」を身に付け、
自部門の「組織活性化」の糸口を見付けだす為に、
残る「実践塾」を有効に体得しようとされている。
けだし「慧眼な思考力」であり「柔軟な行動力」というべきであろう。
次回からの田村さんの精進をますます期待できるレポートではないか。
うれしい次第である。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）