第2回最終日に頂きました宿題

（株）ミロクテクノウッド
生産管理室課長
掛水　誠

　「組織の目的」を読んで、自分のことを振り返ったとき、自分の部署の目的は何なのか、自分が何もわかっていないヒヨッコのようなものだということを認識しました。「目的意識」を全く持っていなかった、考えていなかったのが、恥ずかしいくらいでした。目的意識を持っていなく、なおかつ、部下への指導が思うようにできず、私自身、フラストレーションを溜めるときも実際ありました。文中に「自分から一歩下がって・・・」という言葉がありましたが、本当にその通りと思いました。早速、自分も実行してみようと思っています。また、目的だけでなく、問題点・情報などもできるだけ多くのスタッフと共有化し、事実をありのままに受け止め、その真因を見抜くことで、組織の活性化・問題点の打破につなげて行きたいと思います。現状、目の前に押し迫っている仕事を一つ一つ順番にこなしているだけで、何も考えず、黙々とやっている(ノルマをこなしている)様なものになっています。これでは全く駄目だということは前からわかっていたのですが、どうしても楽なほうに逃げてばかりでした。これでは、当然部下を指導したりできるわけありません。
　目が少し覚めたような気がしております。自分の部署の目的を早急に把握し、自分の部下と共有化できるようにして行きたいと思います。
　「今までの自分からの脱却。自分の革新。新しい自分へ。まずは自分から。」を自分のモットーに変わって行きたいと思います。そして周りも巻き込みで変えて行きこうと思います。時間がかかっても、何とかやり遂げたいと思っております。

掛水誠さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第１番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

掛水さんのレポートにある、以下の三つのことについてコメントいたします。
『（組織の）目的意識を全く持っていなかったということに気づいた』
　　↓
『目的を知らないまま部下を指導したら、思うようにはいかなかった』
　　↓
『部下の指導が思うようにできないから、自分自身にフラストレーションが溜まった』

逆に考えてみると、
『自分自身にフラストレーションを溜めないよう部下の指導をするには、管理者が組織の目的を持つこと』
ということになるでしょうか。

部下と管理者がいい仕事をしようと頑張っても、なぜだか空回りしてしまう。
宿題の５ページにある、『婦長の管理目標』書かれてある事例が
その代表例かもしれません。

では、どうすればいいのか・・・。
『組織を生き生きとさせ、そこで働く人々に充実感をもって働いてもらうための組織運営方法』の中で、
チームの管理者がチームの管理目標をもってスタッフを育てるためのマネジメントの方法を実行していくためには！！！
宿題をもとに、紐解いてみました。

まず、チームの管理目標を管理者が持つこと！（ページ６）
加えて、目標を実行させるための要因は３つあります。（ページ７）
そして、この３つの要因を同時に連動させることがポイントです。
�@目標は、行動したあとに引き起こされる結果ではなく、現実の生身のスタッフが実行するための方法が表現されていること
　（きれいな言葉、美しく飾った言葉は、聞いていて耳に心地よいが、それと実行しやすいということは何の関係もない）
�A目標には、実行するための方法（具体的な方法）が表現されていること
　（方法が表現されていないと、頭ではわかっていても、生身の身体はついていかない）
�B目標を見る人によって、判断の違う表現をしないこと
　（人によって判断の食い違う表現では、現実の実行場面では行動がばらばらになりやすい）

そして、立てた目標をスタッフ全員で実行していくには、
「目標」の下位に位置づけられる「課題」と「現状把握」が決め手となります。（８ページ）
また、スタッフ全員を巻き込み実現させていく責任者は、管理者にあるということ、
スタッフに実行してもらうために、「管理者自身が何を為すべきかを考える」ことが
管理者のとるべきマネジメントで、マネジメントこそが、管理者にとって一番やりがいのある仕事です。

試行錯誤しながら、私もマネジメントに挑戦しています。
マネジメントを体得してくと、なんだかとっても人生が楽しく、豊かになります。

塾生のみなさまと一緒に、この醍醐味を味わいたいと思います。

それでは。

　組織の目的意識を管理者がきちんと持つ事の重要性を改めて認識させられました。当然の事ですが、目的意識が無ければスタッフ達も決められた日常的な業務以外の事は行わなくなると思います。そうなると仕事に対する情熱、達成感も次第に薄れる事は明白です。自分自身、目的意識を持てれているか？と質問されると残念ながら自身を持って｢持ってます｣とは言えません。今まで方針・課題に対しても｢ノーマネジメント｣で対処してきたものが殆どです。本文に｢組織の目的をスタッフと共有化する事が大切｣とありますが非常に共感しました。職場ではスタッフとのコミュニケーション不足もあり、おそらく各個人の仕事に対する思いや問題も多数抱えている事と思います。それらを自分の頭で推測するのではなく、実際の情報を言葉で聞きとり
事実を吸い上げて、上司を巻き込んでトップからの方針を基に組織の目的を探したいと思っています。初めはうまくいかないかも知れませんが、失敗を恐れずチャレンジします。
目的意識をスタッフと共有する事で、個人で取り組む事、組織全体で取り組む事、が明確になり目標を持って仕事に取り組めると考えており、達成感も共有できると信じております。管理者としては責任重大ですが、スタッフ達の力が引き出せるよう努力します。
　余談になりますが、戦国時代 関ケ原の戦いで石田方についた為に戦後、追放となった真田氏は徳川家が豊臣征伐に出る際、豊臣家の招待を受け豊臣家復興の為に大阪城へ入城する事になります。真田氏は同じように大阪入城した牢人集の侍大将となります。わずかに旧臣を引き連れていましたがほとんど寄せ集めの集団でした。しかし数的に圧倒する徳川勢を苦しめ、大阪夏の陣では徳川勢の本陣に突撃を試みあわや家康を討ち取る迄に追い込んでいます。真田氏は武略・知略・統率力に長けていたようですが、言い返せば組織の中での目的意識をしっかりと持ち、短期間で集団に浸透させ、相手を打ち負かすための方策を練り、部下に教育し、忠実に実行に移せたからではないかと考察しています。
　状況は違いますが、なにをするにしても｢チームマネジメント｣を年頭において取り組みして行きたいと思っています。

林有さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第２番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

宿題にある、組織活性化の６条件の中で、第一条件にあげているのが
「管理者自身が、組織の“目的意識“を堅持しているか」です。
そして、１ページにある、「自分は組織の管理者として、組織の目的達成のために
組織運営をおこない、スタッフを育成しているであろうか」と自問自答してみるとよい。
だが、その自問自答は精神論であっては、職場を育てるための、本質的な問題解決の役にはたたない。
それどころか、組織活性化を推進していくためには、精神論は邪魔になる場合が多い。
という件を踏まえ、林さんのレポートにコメントさせていただきます。

林さんがレポートに書いている、

�@自分の頭で推測するのではなく、実際の情報を言葉で聞きとり事実を吸い上げて、

　上司を巻き込んでトップからの方針を基に組織の目的を探したいと思っています。

�A目的意識をスタッフと共有することで、個人で取り組む事、組織全体で取り組む事が

　明確になり、目標を持って仕事に取り組めると考えており、達成感も共有できると信じている。

レポートを読み、こんなにもすっきりとポイントを押さえる林さんは、

きっと、スタッフ時代にこれら一連のことを体験したことがあるのでは？と思いました。

つまり、これらのことを実践していた上司に出会っていた！と感じました。

私にも同じような体験があります。

スタッフ当時は気づきませんでいたが、今ころになって、

あのころは、輝かせてもらっていたなあ〜、すごい上司だったな〜と感じ入る次第です。

この上司との出会いがなければ、今の自分はありえませんから。

それに、スタッフを巻き込んで！だけにとどまらず、上司を巻き込んで！という林さん、

初めはうまくいかないかも知れないが、失敗を恐れずチャレンジするという林さん、

その、静かなる信念に、ジョニー・デップもびっくりしていると思います。

�@�Aのことをやり遂げるためには、組織における方針（個人でいうと信念）がポイントです。

方針（信念）は、「考えることと行動が一致してる」現象のことです（12ページ）

信念の強さは、知識量の多少できまるものではなく、体験から学ぶ（失敗から学ぶ）方法があります。

また、個人が自分の失敗を活かせるかどうかで信念の強さが違ってきます（13ページ）

方針（信念）は貫いてこそ方針（信念）です。

精神論ではない、方法論を、是非、実践塾をフルにつかって体得してください。

私も、塾生のみなさまと切磋琢磨して、マネジメントに磨きをかけるべく、実践していきます。

それでは。

 

組織を生き生きさせる実践的方法
　『組織の目的』『管理目標』『方針』への考察

　　太陽工業（�梶j　中田　茂利

　組織の長、管理者として『組織の目的』『管理目標』『方針』について新ためて自問自答してみた。
設計という職種は、多種多様な能力が求められ、その成果物は構造計算書、図面という形で完結する。この成果物を基にして『製品のものづくり』がスタートし、次工程との一体化した連帯管理により最終の製品が完成していく。図面上でのミスがあれば重要な品質問題にまで発展していく可能性があり、最悪の結果としては、組織としての大きな利益の損失、メーカーとしての信用損失にまでつながっていく。
　設計という業務は特殊な技能集団でありながら、個々の専門技術だけでは組織の一員として評価されず、広範囲に渡る能力が要求され、設計作業のプロセスにおける努力、改善、改良よりも、最終の製品品質で評価されがちである。
一歩間違えば、大きなストレスが生まれ、モチベーション低下により、ある日突然やる気のない組織人に変身するという恐怖の爆弾を抱えている職種である。
　反面、多大な努力で完成させた製品が高い評価と成果を実感できた時は、喜びと共に達成感を快く受け入れられ、自信によりやる気が向上し、前向きなチャレンジ精神とさらなる行動力が生まれてくる。この経験と感動は、人生観への成長に向けた種となるため、組織活性化、人材育成にとっても重要なエネルギー源と考える。
　常に前向きに物事を考え、問題を起こしても後悔ではなく反省により問題解決への道を作り込み、業務の改善・効率に向けた課題を持ち続け、利益を確保し続け、高品質な製品を作り続ける事が組織の目的でもあり、管理者としての使命であると再認識した。
　
　『方針』と『管理目標』については年初に年度のアクションプランシートとして部下と共有化し、もうすでに活動を始めている。中期ＡＰで４項目。具体的な活動内容として６項目。短期ＡＰで5項目。具体的な活動内容として１２項目を挙げている。
　このシートはカンパニー長に提出する書類のため、言葉を美しく、きれいな表現にせざるを得ないため、各課長とは一つ一つの目標に対して具体的な方法を検討し、活動指標、結果指標、成果指標を共有化して活動の進捗管理を毎月実施している。
ただここで反省すべき点は、各課長の報告だけにとどまっているため、スタッフ全員が共通認識のもと納得して活動を起こしているのかどうか、事実を把握していない事である。今後はスタッフ全員に対してコミュニケーションをとりながら、組織としての行動目標を再認識させ、統一化を確認しながら推進活動していく。

最後に、空間カンパニーとしては利益の増幅が最終評価となりがちで、設計部の活動に対してはあまり興味が持たれない傾向にあり、努力がなかなか報われないケースが見られる。よって部下の目標に向けた活動内容と成果については必ず毎月カンパニー長、営業部門、工事部門に対して詳細に報告し、自部門をアピールしている。この行為は、組織活性化に向けた重要な役割と考え今後も継続して実施していく。

中田茂利さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第3番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

中田さんのレポートによると、設計という職種は、特殊な技能集団で、製品の品質によって

やる気のない組織人になったり、やる気のある組織人になったりする。
ある日突然、やる気のない組織人に変身するという恐怖の爆弾を抱えている設計という職種、
半面、多大な努力で完成させた製品が高い評価と成果を実感できたときは、
喜びと共に達成感を快く受け入れられ、自信によりやる気が向上し、
前向きなチャレンジ精神とさらなる行動力が生まれるという設計という職種、
このことについてコメントいたします。

我が家にも爆弾息子がいます。
彼らは、やる気のまったくないとき、やる気に満ち溢れているときと
どちらもジェットコースターのように、日々、上がり下がりを繰り返してしています。

一応、彼らの管理者？である親としては、一喜一憂されそうになりながら、
そこは、ぐっとこらえて、そんな日もあるさ！と
やる気のない日は、次のやる気になるまでの充電期間としています。
そして、やる気がなくなった出来事について、じっくりと話しをします。
すると、彼らは、勝手に、なるほど！と言って、またジェットコースターな日々を送ります。
失敗を繰り返しながら、自分の身体で体得しているようです。

親（管理者）のすることは、やる気があるかないかに心を奪われないことだと思います。

心を奪われると、失敗を恐れてしまうからです。
失敗からしか、新たな発見は起こらないと言っても過言ではありません。
ですから、失敗してやる気のない体験があるからこそ、やる気のある体験につながると考えます。
中田さんの仰る、経験と感動は、人生観への成長に向けた種になるため、
組織活性化、人材育成にとっても重要なエネルギー源と考えるという件を読み、
経験には、失敗と成功と両方の経験があるから生きていることを感じられるんだ！と思いました。

『組織の目的』『管理目標』『方針』は、既に実行されておられますので、
組織を生き生きとさせるためのさらなる改良を、会社からの投資に応えるべく
愛媛実践塾を大いにつかって、実践してください。

それでは。

組織を生き生きさせる実際的方法
「組織の目的」

（株）サニーマート　宮川正文

　「何のために、わが社は今ここに存在しているのか」という事を管理者という立場になってから良く考えるようになった。私が副店長になって初めて世話になった店長は、いつも「この辺の地域の正義の味方という存在であり続ける！」と言い続けていた。こんなスローガンを掲げるのは簡単で、もっともらしい事を言っているが、それを実行に移すのは難しい。具体的にわからないからだ。しかし、この店長はそれを私に対しわかりやすく、そして自分で実行して見せてくれた。あとは、私がそれを見て覚え、同じ様に実行し、そして自分なりにやってみるだけだった。その店長の影響力は全従業員に対してであり、学ぶ物が多かった。私たちの業務の中で最も重要なのはお客様に接する事。この冊子の中に書いてある様に、反発のサインを態度で示しながら働いている事がよく見受けられるが、そんな気分ではお客様にとって気持ちの良い接客が出来るわけがない。そういった状況も見抜ける力、そしてそれに関わってやる事も管理者には必要である。
　「組織の目的」を達成するために、上からいろいろな「仕事」が与えられる。しかし、この「仕事」が本来の意味を全く持たない物であったとしても、やらざるを得ない。まさに無駄である。これは、仕事を与えた者が「組織の目的」、または「目的達成のための手段」をとりちがえてしまっているかもしれない。私が今回の「愛媛実践塾」の宿題を部下に全てやらせたとしたら、その人は疑問と不信感を持ちながらでもやるだろう。この宿題は、私だけのためのものであって、第三者がやる意味はない。しかし、やる意味が無い事でも管理者がやらせたら、やらなければならない。そう考えると、「組織の目的」という根本的な事を管理者はよく考え、その考えがグラついてはいけないと思う。でなければ全く意味のない事に時間を費やす事になる。また、メンバー全員が同じ考えで捉えていることがとても重要なことである。あとは、本当にやるべき事を、受け入れる事が出来る心を持ち、実行できれば「組織の目的」は果たせるのではないだろうか。

宮川正文さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第4番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

宮川さんのレポートにある、「組織の目的」についてコメントいたします。
店長は、「この辺の地域の正義の味方という存在であり続ける！」と言い続けていた。
こんなスローガンを掲げるのは簡単で、もっともらしい事を言っているが、
それを実行に移すのは難しい。具体的にわからないからだ。
この件は、とってもわかりやすい表現で、得心しました。

スローガンは、そもそも、団体の主義・主張を、簡潔に言い表した標語で、
よく、掲げるといいますから、看板のようなものでしょうか。
宮川さんの分析によると、目標は掲げて見るものではないようですね。
それから、標語と目的の違いは、宮川さんの仰っている、
言うは易し、するは難し。それは、具体的ではないからだ！というところに
集約されていると思います。
また、『組織の目的』をぐらつかぜず、部下と共に意味のある仕事をしなければ、
時間が無駄であると書かれてあります。
是非、部下と一緒にいい仕事をするための具体的な方法を愛媛実践塾で体得して、
充実した時間にしてください。

それでは。

組織を生き生きさせる実際的方法「組織の目的」を読んで

湯ノ浦実践塾�]�T期
太陽工業��
永田　雅一

　「組織というものは不思議なもので、時間が経ち人が変わると、いつの間にかその組織の存在意義を見失い、『そこにあるからあるのである』といった意味不明の存在に陥りやすい。」
　冒頭に出てきた言葉であるが、そうした組織の典型が役所であることは、民間で仕事をしている者であれば、誰もが否定しないであろう。いったい誰のために、何のために仕事をしているのか、さっぱり分からない。ただ自分達の組織を存続させるために働いていることが、不祥事が出るたびに記者会見の席などで出てくる”言い訳”の中に垣間見ることができる。自分たちの存在意義、言い換えれば、社会に対する責任と言っても差し支えないだろうが、そうしたものが希薄であることは否定しようがない事実であろう。
　しかし、振り返って我が身を見たとき、企業内でも、所謂スタッフ部門と呼ばれる管理系間接部門では、直接お客様と接することが少ないだけでなく、企業内の上層部からの指令で動くことが多いため、割と陥りやすい傾向にあると思う。私の所属する本社品質保証室も、社内の仕組みを作ることが業務の大きな柱の一つとなっているために、直接部門のために良かれと思って作られる仕組みの中には、営業、設計や工事といった直接部門の向こうにいるお客様の存在を忘れることがある。組織の存在意義を問うときに、絶対に忘れてはいけないことであると、改めて自覚した。
ところで、前回の感想文にも書き、研修の中でも発表したが、組織の存在意義という問題は、私にとっては、今現在突きつけられている課題そのものである。文中に出てくる3年目の婦長さんの話、「婦長になって三年、・・・・・何かしら自分自身の中に拠って立つ考え方がつかめず、何をどのようにしたらよいのかといった方法も見つからないままに、病棟運営を自己流で行い、・・・手ごたえの無さを感じていた。何をどのように学べばよいのかすら分からず、暗中模索のままの3年であり、最近ではあせりにも似た気持ちになっていた。」は、まさに同じ経験をしている我が身に沁みた。
例えば、組織規定や業務分掌を見たところで、具体的なことは何一つ書かれているわけではなく、“素晴らしく美しい言葉”に類似した言葉が並んでいるだけである。分かったようで実際には何も分からないし、ますます混乱してくる。いったい何をすべきなのか？
また、もう一方で、その組織に託されている日々の業務は具体性を持って担当者を追ってくるわけで、それも量にしてみればかなりのものとなるから、その中に埋没してしまうと、それはそれで仕事をしている気にさせてくれるということもあり、存在意義などという“面倒くさいこと”を考えなくても済んでしまうという現実もある。特に間接部門ではそうなりやすい。
こうして、組織は悪循環に陥るのであろう。
ここで我が品質保証室であるが、そこまでにはいたっていないものの、存在意義を明確に表していたこれまでの方針が、ここ1年か2年の間にぐらつくことが見え始めている。つまり、新しい存在意義を確立するための新しい方針の想像が必要となっており、これが今の自分のあせりにつながっているのである。方針って、どうやって出したらいいのだろう？
しかし、ここで幸いなことに、全くの偶然ではあるが、今年に入ってから一筋の光明をみつけ出すことが出来た。ある関連会社の社長から方針管理の指導を頼まれたのだが、当然のこと、まずは方針管理に関する説明会をしなければならず、その中で自らも復習をしているうちに、方針とは別に小難しいことでも質面倒くさいものでもなく、そこにある数々の問題の中から、三年ぐらい先の将来あるべき姿を見越した上で、何を重点的に改善していくべきかと考えればいいだけの話で、そこで選んだ課題をその組織の方針とすればいいのだ、と気づいたのである。
更に幸いだったのが前回の研修内容であり、業務上で問題と思ったことを解析していくと、やはり“存在意義”や“方針”の不明確さを核にして様々な問題が起こっているという結果になり、この解決への最も効率のよい解決方法は、“存在意義”にとらわれず、具体的な問題を解決していくことと結論付けられたことである。
これらを言い換えれば、ある組織の存在意義は、こうした実際の活動をまずはやってみることによって、おのずと周りが認識してくれるようになるということである。そう思いついたとき、気持ちは随分と楽になったし、チャレンジ精神も再び湧き上がってきたのである。
あとは“やりきる”という強い信念が必要となるのだが、とにかく、自分を信じて、且つ相手を信じてやり遂げようと強く思う。

永田雅一さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第5番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

永田さんは、今、まさに、丁度、グッドタイミングで、タイムリーにも…
組織の存在意義という問題に直面して、果敢に挑んでいらしゃる様子が
リアルに伝わってきました。
レポートの『組織の存在意義の例え』についてコメントをいたします。
永田さんのレポートによると、
　●組織規定や業務分掌には、具体的なことは何ひとつ書かれているわけではない
　●『素晴らしく美しい言葉』に類似した言葉が並んでいる
　　　　　　↓
　分かったようで実際には何も分からないし、ますます混乱してくる

一方、
　●その組織に託されている日々の業務は具体性を持って担当者を追ってくる
　●それも量にしてみればかなりのものとなる
　　　　　　↓
　その中に埋没してしまうと、それはそれで仕事をしている気にさせてくれている
　　　　　　↓
　存在意義などという『面倒くさいこと』を考えなくても済んでしまう

こうして組織は悪循環に陥る！と書かれてあります。
なるほど！
いっていることとやっていることが違うと、組織は機能しなくなる！
だから、どんどん組織自身の存在意義は見失われ、
「そこにあるからあるのである」という意味不明の存在になるということがわかりました。
ならば、管理者である自分は、何をどうすればいいのか…。
宿題の中にある、目的・目標・方針を紐解きながら考えていくことにします。
【目的】
　組織が存続している以上、その組織の果たすべき『目的」ないしは『役割』がある
【目標】
　組織の目的を達成するには、目標が必要
　目標とは
　　・自分がいる間に、この組織をどのように育てたいか！
　　・自分がいる間にこの組織をどこまで高め、どのような組織に変革させるか！
　　・３年後・５年後のわが組織をどのようなものにしようとしているか！など
　　理想の姿であり、ビジョンでもある
　管理者の立てた目標は、管理者自身が責任をもってスタッフ全員を巻き込み実現させるもの
　ここまで考えることが組織運営で管理者が行うに値する最重要業務＝マネジメント
【方針】
　目的・目標を達成するための行動指針が方針
　方針は、組織の信念（＝考えることと行動することが一致）
　わがままになりがちな自らの行動を律する己の規範＝バクボーン
　その組織に所属する人々が行動を起こすときの「判断基準」となる大切なもの
　方針は、貫いてこそ方針！貫くことで個・集団のエゴが解け、はじめてやる気に満ちて成長する

宿題を読み、現実とオーバーラップさせ、レポートを書きながら、自問自答していくうちに、
永田さんの中に、信念が確固たるものになってきた！と感じました。

試行錯誤なかから、新たな永田流マネジメントが生まれそうです。
産声を上げるまでは、母は苦しいのです。
苦しいから愛しいのです
愛媛実践塾で、マネジメントベイビーを誕生させましょう！

それでは。

組織を生き生きさせる実際的方法
「組織の目的」「婦長の管理目標」「婦長の方針」を読んで

平成20年2月24日
県立中央病院　　井上文江

　この資料を読んで、病棟看護長の時代の目標管理について考えてみた。4年前中央病院へ転勤してきた時、看護部の理念から看護部の目標が立案され病棟へ降りてくるが、転勤してきた私は看護部の理念構築について経緯を知らないため、説明して欲しいと求めたことがあった。スタッフに看護部の目標、病棟の目標を提示する場合、自分の言葉で説明する必要があると思ったからである。自分なりに看護部の目標から病棟の方針・目標を考え取り組んできたが、病棟の目標、チーム目標、個人目標は年度始めの立案時、中間や最終評価の時、年3回の面接時に考えるという状況であったと思う。看護長である私自身もスタッフもペーパー上の目標、掲げることだけに終わっていたと思う。ペーパー上の目標、掲げるだけの目標に終わらないため、どうすれば良いか試行錯誤はしてきた。看護学雑誌に飛びつき、様々な研修にも参加してきたが、最終的には看護長の私が、日々スタッフを刺激して関わることしかないのではないかという結論に達した。しかし、今回、資料を読むことにより、看護長として立案した病棟目標が如何に抽象的であったかが分かった。看護長目標が具体的であると、チーム目標や個人目標が具体的に書けなくなることからと、抽象的な言葉であり具体性に欠けるものであった。また、評価が数値ででるように、数値で表すことができる目標をスタッフに要求するという、評価のことばかりに気をとられ形に捕らわれ中身の伴わない目標管理になっていたと思う。これが資料に書かれていた「婦長が立てた病棟の目標管理がなぜ実行されないのか」の第一から第三までの要因そのものであった。
　毎年、病棟の方針を考えるとき、どのような病棟になってほしいか、自分の看護観を基に自分の思い、考えを言葉にして示してきた。しかし、この方針を考えることが私の苦手としたところである。「方針とは」と辞書で引いてみたり、看護雑誌に載っている他者の方針を参考にしてみたり、資料にも書かれているように「見よう見まねでやってきた」そのものである。「方針づくりは病棟業務の見直しから始まる」のページを読むことにより、湯浦で受けた看護長研修、1月から受講している研修を、愛媛大学医学部付属病院の「管理業務見直し研修」の流れと重ねることにより、理解・整理できたような気がする。「“事実”と言うものを、感情的をまじえず、また自分の立場からみて都合のよいように解釈せず、あるいはまた評価的に良し悪しでとらえずに、ただそこに起こっていることを起こっている通り“ありのままに”とらえていくと真の“問題点”が浮き上がって見えてくる。」この過程を通らないと、方針が見出せないことがわかった。方針が“精神論”にならないように、“方法論”として存在するように努力して行きたい。

井上文江さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第6番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

井上さんは、病棟看護長時代の目標管理の歩みと
宿題とあわせて考えるうちに、たくさんの発見をされていると感じました。
そのうちのいくつかをピックアップしてみました。
�@スタッフに看護部の目標、病棟の目標を提示する場合、自分の言葉で説明する必要がある
�A看護長である私自身もスタッフもペーパー上の目標、掲げることだけに終わっていた
�B最終的には、看護長の私が日々スタッフを刺激して関わることしかないのではという結論に達した
�C看護長として立案した病棟目標がいかに抽象的であったかが分かった
�D評価ばかりに気をとられて、形にとらわれ、中身の伴わない目標管理になっていた
�E事実というものを感情をまじえず、また自分の立場からみて都合のよいように解釈せず、
　あるいはまた評価の良し悪しでとらえずに、ただそこに起こっていることを起こっている通り
　「ありのまま」にとらえていくと真の「問題点」が浮き上がって見えてくる。
　この過程を通らないと方針が見出せないことがわかった

組織運営をする上での要素は分かっているが、いざやってみると、
迷路に入ってしまうという状況は、管理者であれば誰しも通る道かもしれません。
それでは、なぜ、迷路を歩むのか、井上さんのレポートから考えてみました。

組織をいきいきとさせるためには、目的・目標・方針が不可欠です。
この３要素は一本筋の通った、そして、血の通ったものものである必要があります。
目的・目標を達成させるためには、揺るぎなき方針（信念）を持ち、
それを礎に、現場で起こっている具体的問題に対して、
スタッフと一緒に解決するプロセスを繰り返し繰り返しやっていく。
失敗を恐れず、楽しみながら歩むことができれば、
スタッフも自分もいつの間にか育って、豊かな人生を歩んでいることに気づきます。
このどこかで迷路に入ってしまうのだと考えます。
でも、迷路も大事なプロセスで、迷路を体験しているからこそ、
路の分岐点に戻ることができるわけですから、
あとは、そこからやっていけば、いい！！
迷えば、基に戻って、迷った原因をつかんで、再スタートすれば
かならず、路は拓けると思います。

私も、日々迷路を彷徨っていますが、行きつ戻りつ、
塾生のみなさまとともに歩んでいきたいと思います。

それでは。

組織を生き生きさせる実際的方法「組織の目的」を読んで

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平成20年2月24日
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛県立中央病院
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　家田　真由美

　この本を読んで管理者は、組織の目的意識・病棟の管理目標・方針を堅持していなければ、個も集団も生き生きとやる気に満ちて成長できないものであることを再認識することができた。
　私は、組織の目的意識についてじっくりと考え自問自答することもなく、また、組織の目的と己の存在意識と価値を言語化し、組織の目的をスタッフと共有することも少ないまま、病棟目標を立てていたように思う。そして、組織の目的を現実に起こっている事実の中で探しながら、事実で語ることも少なかったように思った。事実で語ったとしても不平不満のはけ口になっていただけで、本質の問題解決に繋がっていなかったように思った。だから、事実に対して感情的なとらえ方をせず、ありのままに理性的に客観的にとらえ、組織の目的を具体的に言葉化してスタッフと共有していかないと、スタッフの働く意欲は芽生えないし、やる気もはぐくまれてこないものであることを学んだ。また、病棟管理者は、組織の目的意識を堅持するということを常に意識下において見失わないようにしていかなければならないことを学ぶことができた。
　次に婦長の管理目標では、今、自分自身を振り返ってみても、この本の事例のように何もわからず見よう見まねで模索しながら業務を遂行していたように思う。また、病棟目標においても、�@言葉が美しくきれいすぎる�A実行するための方法がない�B人によって評価が食い違うなど、実行されない３つ要因の目標になっていたように思った。管理目標を作る時には目的とともに、その方法をきちんと明示し、スタッフに実行してもらうために、婦長自身が何を為すべきかを考え目標を作った管理者がその実現までの全責任を負うということを、心にとめてみていかなければならないことを再認識することができた。
　最後に婦長の方針では、日常忙しい業務の中で、感情的にスタッフの行動を見ていると、事の本質とかけ離れた所で問題をとらえ、間違えた視点のままで婦長の方針が立てられと、スタッフは婦長の方針についてこなくなることを学んだ。また、方針は貫いてこそ方針であり、そのため婦長が立てる方針は精神論ではなく方法論として存在していなければ組織の役に立たなくなると書かれてあった。集団を組織の目的の基に結集させる方針は、言葉を着飾ってきれいに美しく語ればよいものではなく、婦長の信念に基づいたエゴを取り除く方針でなければならないことを学ぶとともに再認識することができた。
これから、平成20年度の病棟目標を看護部の目標から考えて立てる事になる。そのため、この本で学んだ組織の目的意識を見失わない、言葉を着飾ったきれいごとや美しい言葉にしない、方法論として存在するということを、よく自問自答しながら病棟目標を立てマネージメントしていかなければならないと思った。

家田真由美さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第7番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

1200字のレポートの殆どが、13ページに渡る宿題の重要なエキスばかりです。
中でも、レポートの冒頭にある、
『管理者は、組織の目的意識・病棟の目標・方針を堅持していなければ、
個も集団もいきいきとやる気に満ちて成長できない』
という文章は、シンプルでありながら、ものすごい重厚感があります。
マネジャーの信念をこのようにすっきりと言える家田さんは、すごい！と思います。

家田さんの文章を言い換えてみました。
『個と集団をいきいきとやる気に満ちて成長させるためには、
　組織の目的意識・病棟の目標・方針を堅持すること』

そして、家田さんが仰るに、『これらを見失わないで、実現までの全責任を負い、
集団を組織の目的の基に集結させる方針は、貫く』と…

家田流マネジメントの更なる開発にワクワクします。
塾生のみなさんと一緒に応援しています。

それでは。

組織を生きいきさせる実戦的方法「組織の目的」の感想

　 株式会社サニーマート高岡店副店長
　　八木良文

　この文章を読んで自分でも職場で実際に行っていることがありいくつか思い当たる節がある。
まずは「組織活性化には精神論は邪魔になることが多い」ことであるが以前自社は典型的な精神論的な発想が多く行き詰まると気合と根性でなんとかしろ！といわれることが多かった。仕事が明らかに多いことや個人の能力をはるかに超えた仕事をなんとかしろとよくいわれたものであった。その時具体的な解決策を教えてくれるわけでもなかったので結果がでないと怒られることがよくあった。今考えると結果だけを求めることで実際に仕事を行っているメンバーは何の目的意識もなくただ言われたことをひたすらもくもくとおこなっていたのである。そのため結果も出ないことも多く何のために行っているのかわからなかったので次に生かせることが少なかったのである。
　次に「一見やる気のないスタッフ」に対してやる気がないからといって何も厳しいことを言わずに仕事をきちんとやらないとそのスタッフのせいにすることがあった。あいつにやる気がないからダメなんだとバッサリ切り捨てるようなこともあったと思う。しかし今はそのやる気がないメンバーは実はきっかけがないだけで、 決して最初からそうだったわけではなく、今までの経験で周りからあてにされなかったり、自分の思い通りにならなかったことが一見やる気のないようにみえただけなのである。しかしそのやる気がないメンバーがやる気になれば
その組織全体を動かすほど大きな存在になることを知っている。そのメンバーと真剣に向き合い相手の話をきちんときいてそのスタッフの考えや今までの行動を理解することができた。どうすればそれが改善できるか真剣に話し合い、そうすることで今の組織の行動方針に沿った内容をはなし理解させることでそのやる気のないスタッフの行動が激変した。もともとやる気のないと思われていたメンバーの行動が今までと全く違うものになるとそれをみていた周りのメンバーはそれに驚き自分たちがその行動指針をやらないのが逆に変に思えてきてやることが普通にみえてきたのである。そうすることで組織全体の行動指針が具体的に行われていき組織が活性化していっているのをまのあたりにしていることがあった。結局はやる気のないスタッフの問題ではなく人を管理している管理者の問題で、人を生かしたり殺したりするのも管理者次第ということがこのとき気がついたのであった。
次に「管理目標には抽象的な言葉は耳に心地よいが身体は動かない」であるが具体的な行動方針がなにかわからないとただの絵にかいたモチ状態で実行動が伴わないことになってしまう。ただでさえ徹底力がないと昔からいわれている当社で最初に掲げた行動目標に具体的行動プランがないとあっという間に行動目標が消えてしまうことが多々あった。いいことをやろうとするのだが長続きぜずまた新たな事が始まると結局尻切れトンボで前のことはすっかり忘れてしまって中途半端なことで終わってしまうことがよくある。こういう時に具体的な行動プランが掲げられどこまでやるのかが明確になっていることと、なぜ必要なのかスタッフに理解させることが実際に行動させる必要条件だと思う。
このような事柄は今現実に起こっていることでそれを見逃さず一つ一つつぶしていくことで組織が活性化すると自分では思っている。

八木良文さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第8番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

八木さんの経験と宿題がリンクし、導き出した大発見を抜き出してみました。
大発見は、３つありました。
大発見１
　実際に仕事を行っているメンバーは、何の目的意識もなく、
　ただ言われたことをひたすらもくもくと行っていた。
　そのため、結果もでないことも多く、何のために行っていいかわからなかったので
　次に生かせることが少なかった。
大発見２
　「一見やる気のないスタッフ」は、実はきっかけがないだけで、
　決して最初からそうだったわけではない。
　結局は、やる気のないスタッフの問題ではなく、管理者の問題であった。
大発見３
　具体的な行動方針が何かわからないとただの絵に描いたモチ状態で、
　実行動が伴わないことになる。
　行動目標に具体的行動プランがないと、あっという間に行動目標が消えてしまう。

中でも、大発見２は、大大大発見だと思います。
何故なら…。宿題の１〜２ページを参考に考えてみました。
『みずからが一歩下がってみるということが人の上にたつ管理者には一番出来ないこと』
『でも、一歩下がって自問できれば、自分とスタッフの間の問題は解決したようなもの』
『柔軟な姿勢の管理者ならば、若いスタッフらが管理者の厳しい指導についてくること間違いなし』
この部分と八木さんの大発見がピタッと一致していると思います。

目的意識も大事、具体的な目標も大事。
でも、一番大切なことは、管理者自身が一歩下がって自問自答できるかどうか！だと思います。
そのことに気づいた八木さんは、すごい！

その明るさと行動力で、若者をやる気に満ち溢れさせるマネジメント力を
愛媛実践塾の仲間と一緒につけて行こう！！

それでは。

組織を生き生きさせる実際的方法の２項目を読んで

　セイレイ工業
　田中　雅之
　　２００８年２月２６日

　今回は目的、目標、方針の事について学べました。会社の中でも目的そして数字
で示した目標そして具体化した方針を言葉で使っていたりしていましたが、今まで
用紙にまとめる順番として言葉を使っていたような気がします。改めて１つ１つが
必要ではないかと思うようになりました。

まず目的について私自身組織存在意義を示せと言われても即答できません。これは
目的意識を堅持できていませんし、自職場が活性してないと思います。
　　学んだ通り係員と一緒に目的を話合い、それも具体的な事実をとりあげ目的を
言葉で作っていったら善循環が回るとあるので実践してみたいです。
この時会社の考えるもの、自分が考えるものに最終的に目標がなるように導く事が
私の役目だと思います。

　次に目標これは数字に加えて、方法が具体的なものであると学びました。実務で
も数字で示しているものはあるが達成できていないものがあります。
皆を巻き込んでなくそして目標のたて方が悪かった事が要因の１つであったと思い
返されます

　最後に方針、信念を貫いてこそ方針でありバラバラの個人を集団としてまとめ多
くの仕事をすると学びました。今まで信念が弱くもっと強くもち、
引っ張っていこうと思いました

　以上

田中雅之さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�Uレポート」は第9番目の到着でした。
ありがとうございました。

坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、
代わって、事務局田村がコメントをお送りします。

田中さんのレポートを読みながら、そうそう！そうなんです！と
うなづき、つぶやいている私がいました。
その、うなづいた部分は４つあります。
その１
　目的、そして数字で示した目標、そして具体化した方針を言葉で使ったりしていた。

　それは、今まで、用紙にまとめる順番として言葉を使っていたような気がする。
　あらためて、一つひとつが必要ではないかと思うようになった。
その２
　目的について、組織存在意義を示せと言われても即答できない。
　これは、目的意識を堅持できていないし、自職場が活性化していないと思う。
　係員と一緒に目的を話し合い、それも具体的な事実を取り上げ、
　目的を言葉でつくっていったら善循環が回ると書いてあったので実践してみたい。
　このとき、会社の考えるもの、自分の考えるものが最終的に目標となるように導くことが
　私の役目だと思う。
その３
　目標、これは、数字に加えて、方法が具体的であること。
　目標が達成できていないものの原因として、皆を巻き込んでなく、
　そして、目標の立て方が悪かったことがあげられる
その４
　方針、信念は貫いてこそ方針である。
　方針は、バラバラの個人を集団としてまとめ、多くの仕事をする。
　信念を強く持ち、引っ張って行こうと思った。

13ページにも渡る宿題を読みこなし、自分に重ね合わせて、
できていること、できていないことに整理して、
できることをみつけて取り組みはじめている田中さん。

すっきり爽やかなものの見方に感動しています。
彗星のごとく現れた田中星！

愛媛実践塾生と一緒に、爽やか旋風を巻き起こしましょう！！！

それでは。

組織を生き生きさせる実際的方法
「組織の目的」｢婦長の管理目標｣｢婦長の方針｣を読んで

　　平成20年2月21日
　愛媛県立中央病院　　永見優美

今回の資料の内容は、あまりにも自分に当てはまることが多かった。
まず「組織の目的」の中で、「管理者が組織に対する“目的意識”を見失ったままで、現実の目先の業務ばかりに目が向いているような職場では、スタッフは管理者であるあなたに、敬意を持ってついていこうとはしないであろう。」とい部分である。副看護部長になって2年間はオーダリング・電子カルテの導入、病院機能評価の再審などの大きなプロジェクトが続き、その為に日々目の前の業務をこなすことで精一杯だった。それに対して、反発のサインを態度で示されたこともある。それに対して、｢自分は役割を果たすために精一杯やっているのに何故？｣と自分を正当化するばかりで、一歩下がってみることが全くできずもやもやとしていた。しかし、昨年度の看護長研修においてチーム発想法をしたことで、自分のやっていることが看護長の育成を妨げているという衝撃的な事実を突きつけられた。それはかなり辛い作業ではあったが、問題が自分にあるのだから自分が変われば何かが変わるのかもしれないと思うことが出来ると、2年間鬱々としていたものが少し楽になった。2度と同じ事を繰り返さないために、看護部の目的つまり理念を常に意識して、問題にぶつかるごとに理念にたちかえり、ことあるごとにスタッフに呼びかけ、訴えて生きたい。
また「組織の目的をスタッフと話しあって“言葉”という手段を使って“言語化”し、スタッフと共有化すればよい」とあるが、目的を次年度の目標に置き換えると今まさにその真っ最中である。次年度の看護部の目標を決めるにあたり事例を挙げて話しあい、共有したいと考えている。
過去を振り返ると、看護部の目標は根拠を明文化して提示してきたが共有されていたとはいえない。目標作りに参画していないから、やらされている思いがあったのかもしれない。一方的に押し付けるのではなく異見を出し合って共有することが看護長のやる気に繋がり、それが病棟の問題解決に反映すると考える。
　次に「婦長の管理目標」では、新任看護長の教育体制がないことで悩んでいるという内容があったが、私自身もその通りだった。新任看護長として転勤した2年間は自分の役割が明確にならず試行錯誤していた。それが研修で｢目標管理｣を学びこの手法が人材育成にも繋がることを実践していくなかで、「看護長の役割は部署の目標を達成することであり、その過程で人材育成をする」という自分の軸ができたように思う。しかし、副部長になって自分が悩んだので看護長が困った時、出来るだけアドバイスしていたら、反対にそれが看護長の育成の妨げになるという失敗をしてしまった。今年、初めて新任看護長を担当したので、最初に看護長の役割を伝え「看護長遂行業務マニュアル」に説明し支援しているが、看護長の教育体制は構築されておらずこれは看護部の大きな課題でもある。
　そして、病棟目標・チーム目標、看護長の個人目標については、5W１Hの表現で具体的な方法がでるように、また評価指標を何にするのかなど面接の中で指導しているつもりだが、まだまだ十分とはいえない。目標が実現できるか否かの鍵となるので、答えをださず導き出すように支援していきたい。
　さらに、「方針を作るためには、“事実”を“ありのまま”にとらえていくことで、真の問題点が浮かび上がって見えてくる」とあるが、私はこの“事実をありのままに”が出来ていない。前回の個人発想法のラベルは事実を書こうと努めたつもりだが、感情がはいり自分の都合のよいように解釈して、善し悪しを判断したものになっていた。そのために、基本方針が出にくかったし、具体的な課題まで導き出せなかったのだと思う。今のままでは問題の本質は捉えられない。日々の業務の中で、“事実をありのままに”とらえることが私の最大のテーマであり、必ず克服したいと考えている。

永見優美さんのレポートは、愛媛実践塾�]�T-�AのNo.10でした。ありがとうござました。
坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、事務局田村が変わってコメントいたします。
（レポートが宙を舞っていたようで、再送していただきありがとうございました）
看護長のころの経験・副部長としての現在進行中の取り組みから、種々の発見をされています。
�@ 管理者が組織に対する“目的意識”を見失ったままで、現実の目先の業務ばかりに目が向いているような職場では、　　　スタッフは管理者であるあなたに、敬意を持ってついていこうとはしないであろう
�A 発想法をしたことで、自分のやっていることが看護長の育成を妨げているという衝撃的な事実を突きつけられた
�B 組織の目的をスタッフと話しあって“言葉”という手段を使って“言語化”し、スタッフと共有化する
�C 看護長の役割は部署の目標を達成することでありその過程で人材育成をするという自分の軸ができたように思う
�D 副部長になって自分が悩んだので看護長が困った時、出来るだけアドバイスしていたら、反対にそれが看護長の育成の妨げになるという失敗をしてしまった
�E 方針を作るためには、“事実”を“ありのまま”にとらえていくことで、真の問題点が浮かび上がって見えてくる
�F 感情がはいり自分の都合のよいように解釈して、善し悪しを判断したものになっていた。そのために、基本方針が出にくかったし、具体的な課題まで導き出せなかった
これら�@〜�Fのことは、経験からくる発見だけに胸にズシッと響きました。あとは系統立ててやってみる！失敗も宝！
愛媛実践塾をどんどん使って、爽やかな風を起こしてください。応援します。

組織を生き生きさせる実際的方法

会社名 ミロクテクノウッド
作成者 大原　拓史
作成日 2008/2/26

　この資料を読み、一番印象に残った文は
・「聞いていて耳に心地よいとゆうことと、それが実行しやすいとゆうことは、何の関係もない」だった。
確かに、社内でもよく耳にすると感じるし、自分に置き換えても日常的に使っていると思う。例えば、　「何かを統一する」　確かにとても大事なことであるが、その背景及びそれになった経緯等はあまり　　説明が無いし、説明できていないように感じる。また、相手に求めてもいまひとつピンとくる回答が　　こない。その結果、実施した内容が相手または自分の意図したものと違うとゆうことがよくあるように感じる。
違っていて当然なのに、何故出来ていないなどの評価に繋がる。
まさに、資料に出てくる抽象的な言葉を多く使って説明し、方法は相手任せになっているのだから考えてみれば当たり前のことなのに、それを理解できなかったし、理解しようとしてもいなかった。
そういった経験に気付いた。
では、自分は何を？？急に思い立ってもなかなか行動には移せないし、今までのしてきた癖は簡単には抜けない。
そういった状況の中でまずは、自分の中に常に意識を持ち、勇気をもって自分の方から一歩下がって　　自分の目的を見直そうと思う。
早速、抽象的な言葉を使ってしまった。見直すといってもどうやって？？まずは、今現状の日々の業務処理や方針として立てた内容を、目的は何の為に開始あるいは立てたのか？その当たりから過去に立ち返り一つ一つ具体的な言葉にしながら、一緒に活動する周りの仲間と共に成長していきたいと感じる。

以上

大原拓史さんのレポートは、愛媛実践塾�]�T-�AのNo.11でした。ありがとうございました。
坂部代表が「ネパール11日間の旅」に出ておりますので、事務局田村が変わってコメントいたします。
（レポートが宙を舞っていたようで、再送していただきありがとうございました）
大原さんが最も印象に残った文
⇒「聞いて耳に心地よいということと、それが実行しやすいということは何の関係もない」
この言うこととすることとのずれが、部下との関係を崩壊させ、組織を機能させない真の原因だと常々感じ、この文章を読み、そうだ！そうだ！と思いました。　
そして、読み進めていくと、この耳に心地よい言葉は、往々にして抽象的であるため、これを伝える側と受け止める側の意図が喰い違い、結果やることが異なり、評価のときに何故出来ていないという堂々巡りの罠にはまってしまうと感じました。そのうえ、大原さんは、「抽象的な言葉を多く使って説明し、方法は相手任せになっているのだから、これらの堂々巡りは至極当たり前なこと」という発見をされています。この発見こそが、まさに、ノー・マネジメントだと考えます。この発見が出来るか否かで、　　　これからの人生がぐっと変わってきます。大原さんは、すでに、「では、自分は何を？？急に思い立ってもなかなか行動には移せないし、今までのしてきた癖は簡単には抜けない」と自分に疑問を投げかけつつ、よ〜し、仲間とともに成長するぞ！と決心して行動を開始されています。試行錯誤することは、一見しんどいことかもしれませんが、やってみると結構楽しいです。だって、スタッフと一緒に成長して、いきいきできる人生を送れるなんて、最高だと思います。愛媛実践塾を大いにつかって、大原流　　マネジメントを体得して、自職場や会社を盛り上げて行こう！応援します！それでは。