�潟~ロクテクノウッド
生産管理室課長
掛水誠

この資料を読んで、まず感じたことは、自分の今までの問題解決の手法が「ノーマネージメント」であったと認識できたことでした。問題が発生したときには、すぐに頭の中で原因を考え、その解決の結果を出そうと試みていたようでした。実践塾の最初の講義を受け、この資料を読んで、なおさら�@チームワークの重要性�A現地現物での問題確認の重要性が認識できました。
　私の会社での役割として、職場環境の整備や部下の教育などを行って行かなければならないので、私が率先して�@�Aを実践するようにして行きたいと思います。問題発見の目を養い、それを解決するための手法や試みを自分が習得して、それを部下に指導して行きたいと思います。幸い、当社は製造業ですので、問題点があらゆるところに落ちています。
「まずは自分から」を合言葉に、その問題点の洗い出しから始め、様々な方面に横展して行きたいと考えます。

やあ、坂部正登です。

掛水誠さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第１番目の到着でした。
ありがとうございました。

掛水誠さんの「レポート」は自分の今までを振り返って、
我がマネジメントについて深く思考しておみえです。
例えば「問題が起こったときにすぐ頭の中で原因を考え、
その解決の答えを出そうとしていた」ようであると。
そうです…そうなんですよ。
ほとんどの人がそうなのですから、
掛水誠さんがそんなに気になさらなくてもいいのですが、
でもさすがに掛水さんは、
「すぐに自分の会社での役割に思いを馳せ、
�@「チームワークの重要性」と、
�A「現地現物での問題確認の重要性」を、
その重点ポイントに上げています。

そのために為すべき事は、

�@「問題発見の目を養うこと」と、
�A「それを解決するための手法や試みを修得し」
�B「それを部下に指導していくこと」だとしています。

見事な思考のプロセスと云わねばなりません。

ぜひ上記のことをこの半年間で「実践塾の仲間たち」とともに、
自分の問題を解決していく課程で「実践的」に身につけて、
「チーム・マネジメント」を我が物にして行こうではありませんか。

次回の宿題の「事実データ」を約２５枚程度持参下さい。
期待しております。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

セイレイ工業　　　林　有

　まず今回の実践塾及び表記の文書を読んで、自分自身率直に感じた事は『組織の方針・目的』がいかに重要かという事を改めて実感しました。それがないと組織・一個人としてどういった目標・どんな具体的な仕事をしていけばいいか解りません。当然の事ですが、その方針の基に目標を立て、課題を探さなければならないと思っています。課題解決する為には今回の実践塾でも｢実際のデータで実態把握し問題解決に繋げる事が重要｣と指導頂きました。自分自身、解決策を頭で考え実態調査も不十分なまま実行に移し失敗した事例もあり、現地現物で自分の目で見て・触れて問題の実態を把握する事が重要という事も再認識した次第です。
また、組織として業務を遂行していく（組織間・組織内）事は自分の監督職の立場からも重要になってきますので課題解決する方策を検討する時は周囲を巻き込んで行いたいと思っています。自分自身の経験からも個人の力はいくら優れていても（自分はあまり優れてませんが）個人でできる事はほんの少しの事しかないと思っています。それをいかに周囲を巻き込んでいくかが非常に重要で難しいところではありますが、今回の実践塾で異業種の方とチームを組んで作業した中でおぼろげに自分の頭の中に浮かんできたものがあります。それはいかに業務が違っていても共通する内容が結構あり、業種は違えども同じような目的意識をもって業務をされていると思いました。そういった中から１つの問題解決する時に『各組織毎にメリット』を出せるように方策を練れば必ず、周囲の協力も得られ易くなると思いこれからの業務での実践を課題として業務遂行できるよう心がけたいと思っています。
　組織間をまたぐ業務も重要ですが、組織内での業務はさらに重要と考えています。自分の部下への仕事のあたえ方・管理の仕方は現状お恥ずかしい話ですが不十分としか言い様がありません。文書の中に病院での｢勤務表づくり｣の事例がありました。婦長さんがスタッフ達からの希望を聞いて作成しており、休日優先で調整した勤務表になっているという物でしたが、自分の業務にも似た内容がありました。自分の職場では毎月始めに課の残業計画を立てるのですが、計画を立てる際に各課員の独自の予定残業時間を聞いてそれをまとめて最後に数字（残業時間）だけの調整をしています。自分がなぜこんなふうに計画を立てているのか自問自答し返ってきたものが｢各課員の現在の仕事内容が把握できておらず、業務の遂行を課員まかせにしている｣という内容でした。その結果、残業計画も課員まかせになっており、監督者として本当に情けないと自己嫌悪してしまいましたが、それ以上に課員に対して申し訳ないと痛感しました。レポートに記載するにはまことに恥ずかしいと思いましたが、実態を把握する事の重要性から個人の事例として記載しました。本件は次回の自職場での問題点として持っていきたいと思っています。部下がやりがいを持って仕事ができる事が理想と考えていますので、自分自身の今後の課題かと思っています。
どうすれば部下がやりがいを持って仕事ができるか？まずは上からの方針を基に課題を探し、向かいたい方向を部下にきちんと説明し明確な指示、部下の業務遂行に対しての管理・達成後の評価が重要と思いますが、これを書いている時点では具体的な推進方法が浮かんできません。
しかし、方針さえしっかりしていれば方向性は見出せると思いますのでこれから考えて行きたいと思っています。
最後になりますが、今後ともご指導宜しくお願いします。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2008月1月25日　　セイレイ工業　　　林　有

やあ、坂部正登です。

林有さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第２番目の到着でした。
ありがとうございました。

林有さんは「組織の目的・方針」というものの重要性を、
的確にとらえておみえです。
そして「組織の目的・方針」が無いとその組織に所属する個人は、
どのような「目標や課題」を見付けたらよいのか分からず、
したがって、
「どのような具体的な仕事をしていけばよいのか分からなくなる」と
組織運営の「最重要ポイント」を見事に射抜いています。

また林有さんの個人の経験から云っても、
「個人の力がいくら優れていても個人で出来る仕事は少ししか無い」とも。
だから「仲間を巻き込み」「チーム力を育てる」ことの重要性を語っているのです。
だが今の自分は「部下の残業時間の管理さえも出来ていない」、
それは「部下の業務の実態を把握していないからだ」と指摘しているのです。

今回の「実践塾」での異業種のメンバーとの「チーム発想法」からも、
たとえ異業種と云えども「同じ目的をもって業務をすれば共通するものがある」
と異業種や他人の力の重要性を幾つも幾つも見抜き、
今後自部門での仲間の力の活用に期待を表明しているのです。

でも「頭で理解したこと」と「身体で実行できること」とは違います。
次回の「事実データ」を２５枚程を「ありのまま」に書いて来て下さいよ。
上記の文面の中で林有さんが見付けたことのすべての正否が、
「ありのままの事実」に集約的に凝縮されているのですから。
次回湯ノ浦でお会いできることを楽しみにしています。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

我々が今いるのは組織であり、その中には多くの問題が生じている。日々、やることが多く、時間に追われているせいか、発生する問題はできるだけ早く片付けようとしてしまっている。それは、上への報告のためだけであるように思える。それを繰り返すうちに、どうすれば、その問題が早く沈静化するのか？という手法ばかりが身に付いている。上の人間も、ほとんどが同じ考えであるように感じる。上の人間もさらに上への報告がある。もちろん、プロセスもその後のことを振り返ったりする事もほとんどない。実はたいした問題でない事に時間をとられて、問題の本質を捉え、それを改善・解決する時間が持てない状態である。一現場で起きた問題は、その現場で改善しメンバー全員で共有したような気になって、「めでたく解決」という考え方である。しかし、必ずと言っていいほど同じ問題はまた発生する。しかし、また同じく「報告するための改善策」を練り、今度は少しだけ規模が大きくなった改善書を報告する。問題の本質がわかっておらず、問題解決のプロセスを大切にしていないために人材育成ができていないので、全く同じ問題を起こす。しかし人材育成といっても、今それができる人間はほとんどいない。大学を出たての新入社員の方が社会の人材育成を疑問に感じることが多いのではないだろうか？大学でサークル活動をしている人の方がまだ教育の仕方を知っている。そう感じるのは、「卒業」という期間が設定されているため、短期間でサークルの統括の仕方を上から引継ぎ、下の者へ伝授しなければならないので、そのサークルの伝統（教育）を確実に引き継ぐ事に最も重点を置いているからだ。そして、その伝統は代々引き継がれている様に思える。今の会社を辞めても再就職先がないために辞めるわけにはいかない。だから、会社の求める「問題解決の迅速化」を遂行し、会社の求める１００点満点の「問題解決策」の答えを出す。そのために問題解決のプロセスの省略化、かつ無難な答えを出す力が需要になっている。
　昔、入社当事にいろいろと教育してくれた人が今部下にいるが、本部にいたのが長かったためか、それとも元々問題解決のプロセスができていなかったのか、この部下の「チーム・マネジメント」能力は無いに等しいほど低い。もちろん、何もわかっていない新入社員にこの者が教育をするのだから、会社が問題解決を苦手とするのは当たり前だと思う。
　この冊子を読んでみて、ウチの会社が必要としているのは「トップ・マネジメント」であると思った。今までのところ、こういった問題解決の風土に馴染んでいるために、あまり重要な問題と感じていなかった。しかし、こういった内容を改めて読むと、駄目な例として我社は当てはまってしまう所が多いように思えた。正直、痛かった。そして、今何人かの顔が浮かんでしまった。

やあ、坂部正登です。

宮川正文さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第３番目の到着でした。
ありがとうございました。

宮川正文さんは自分の職場を振り返えりながら、
「チーム・マネジメント」という問題を考察しています。
そして「マネジメントの本質」を的確にとらえています。

そもそも「問題解決」には「二つの道」があって、
�@「目先の問題処理」
�A「根本的な問題解決」
の二つである。
宮川正文さんの職場では、
「発生した問題は出来るだけ早く片づけようとしている」
ととらえている。
ということは�@の「目先の問題処理」を中心にやってきている職場、
ということになるのである。
「目先の問題処理」ということもそれはそれで大切なことではあるが、
そればかりやっていると宮川正文さんが云うように、
「問題の本質を考えない」「問題解決を考えない」方法になってしまい、
（そういう職場では往々にして「上への報告の為だけ」になりやすい）。
そこういう職場にいる人は「�A根本的な問題解決」の方法を、
学ばないままに過ごして来てしまうのである。
したがって「問題解決が出来ない＝人材が育たない」のである。
それに引き替え「大学のサークル」では人材が育っていると見る。
面白いものの見方である。
これから「あぞの店」での問題解決を推し進めるためには、
次回の宿題の「事実データ」を約25枚くらい「ありのまま」に、
書いてきて欲しいのである。
この「事実」が職場活性化の起爆剤となるものであるのだから。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛湯浦実践塾第�]�T期生
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　太陽工業�梶@永田雅一

　組織を活性化させ、部下（人）を育てるためには“六つの条件”が必要とのことであるが、特に私が賛同したことは、第一の“組織自体の存在意義”であり、第三の“指導者（上司）の方針”である。何故なら、かつて自分が直面した問題であり、同時に、新たに私に突きつけられている問題でもあるからである。
　以下に私自身の経験を綴ってみようと思う。

　私は入社以来、設計の業務を専門にして23年余りを過ごしてきたが、今から6年前、大きな組織変更とともに本社品質保証室の品質管理課という部署に籍を置くことになった。文字通り、会社全体の品質保証と品質管理関係の業務に携わることになったのだが、その時、「そもそも本社品質保証室の存在意義とは何ぞや」、という疑問を持った。
それまで設計部門から品質保証室を外から見ていたわけだが、そこで期待していたこと、つまり、現場で起こる様々な品質問題の解決に直接支援してもらえるということがに十分に対応できる体制には、人数的に見ても無理があることが、その組織の中に入ってみてよくわかったからである。品質保証室という組織が何をするところかという根本の部分で、周りからの期待と品質保証室のあり方に相当なずれがあったのである。
　また、バブル崩壊を機にした大不況の中で、日本の多くの企業が「如何に生き残るか」という命題に対し、経済的な活動ばかりを追及するあまり（それは確かに不可欠なことなのだが）、それまで日本を牽引してきたと言われ続けたＴＱＣを中心とする日本独特の品質管理・品質保証活動がある意味空中分解した状況となっていた。この状態は弊社にも当てはまり、品質保証室の戦略として次に何を中心にして、つまり何を目標として品質保証活動をしていかなければならないのかを明確にすべき時期になっていたのだが、極めて中途半端な状態にあり、明確な方針を打ち出せていなかった。
ついでに言えば、欧米に渡った日本のＴＱＣはＴＱＭと言う形で逆輸入されたが、この現象がきちっと総括されないまま、つまり違いが何なのかも十分に討議されることもなく、いつの間にか日本でも簡単にＴＱＣをＴＱＭと呼ぶようになり、全国の品質保証を専門とする人々が自信をなくしていた時期でもあったように思う。現に、雪印食品や三菱自動車等が品質問題から社会的制裁を受けたのもこの頃である。
　しかし、弊社にとって幸運だったのは、その中途半端な時期に、世の中では国際規格のＩＳＯ９００１に代表される、所謂グローバルスタンダードと呼ばれる規格が流行し始め、新しい品質保証のあり方が示されるようになっていた。
　既に、生産本部でのＩＳＯ９００２の認証取得が終わっていた時期ではあったのだが、ＩＳＯの規格自体が改定され、設計や施工・取り付け業務が企業に存在する場合は、そうした部門を含めての認証取得でなければならないことになっていた。
　これは、我々品質保証部にとっては「渡りに船」であり、これを利用しない手はないということで社長の承認を得た上で、「全社におけるＩＳＯ９００１認証取得」が全社の品質保証活動の旗印、つまり方針（中期経営方針）とあり、同時に目標ともなった。
　この旗印の効果は大きく、品質保証室のＩＳＯ推進本部としての役割が明確にされたのはもちろんのこと、多少の抵抗はあっても、会社としての方針に落とし込まれているため、
最後には関係部門の協力が得られ、結果として、どこかあやふやに運用されていた品質確保のための業務が再度見直され、比較的にスムーズな品質保証システムの再構築につながったのである。

やあ、坂部正登です。

永田雅一さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第４番目の到着でした。
ありがとうございました。

現在「会社の品質保証室長」の永田雅一さんは、
今回の「組織を生き生きさせる実際的方法」という宿題の中から、
「組織自体の存在価値」と「指導者の方針」
というところに「的」を絞って語っている。
この二つにはご自身の過去の職歴を振り返ってみて、
強烈に問題意識があったからである。

彼が今から６年前に「品質保証室」に配属されたときに感じたこと、
「何を目標として品質保証活動をしていかなければならないのかを、
明確にすべき時期が来ていたのだが極めて中途半端な状態にあり、
明快な方針を打ち出せないで喘いでいた」からである。
この「問題意識」は凄い。
例え組織の中で永田さんと同じような立場に置かれても、
なかなかそのように感じられることは少ないであろう。
永田雅一さんにとって好都合だったのは、
ちょうど「品質保証」というものが中途半端だったその時期に、
世の中では「国際規格」の〔ＩＳＯ９００１〕に代表される、
グローバル・スタンダードが流行りだしてきたのである。
自社の中で品質保証室の確たる方針が出せないでいたその時に、
永田雅一さんたちにとっては「渡りに船」であった。
だがしかしこの〔ＩＳＯ〕は自社が独自に打ち出したものではなかった。
今後とも〔ＩＳＯ〕の活動は続いていくが…そろそろ次に向けて、
「新たな戦略」を考えねばならない時期に来ているのである。
今から「自組織の存在意義」と「全社に対する方針」を、
打ち出していくべき絶好のチャンスととらえて取り組もうと、
再認識されている。
けだし慧眼であろう。

次回の「事実ラベル」の宿題がその「鍵」を握っているのである。
「ありのまま」の事実を自分の目でどれだけ集められるかが、
永田雅一さんの「問題認識の勝負所」であろう。
次回の宿題の「事実あつめ」を期待する次第。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法『チーム・マネージメント』

平成20年1月26日
県立中央病院　　井上文江

１．愛媛実践塾に参加して　
チーム発想法は、前回看護長研修を含めて2回目である。今回、全く職種の違う人達とのチーム発想法は、データひとつひとつを共通認識するために時間を要した。医療者には当たり前の「ことば」が、他職種の人達が理解できないことから、日頃いかに患者・家族への説明等が一方的であるのかを考える機会ともなった。
似ているデータを集め、表札づくりが難しかった。二つのデータから共通する内容・ことばに捉われ、書かれたことばそのものを使って表札作りをしようとして上手く表現できなかった。他者の意見や表現方法を聞くことにより、自分の考え方の固いことがわかった。また、持参した成功事例のデータが同じような内容であり偏りが見られ、自分の視野の狭いことに気が付いた。次回の個人発想法では、この自分の弱点が上手く乗り越えることができるように、復習等を通して克服したい。
　　　
２．『チーム・マネージメントとは』資料を読んで
　　　平成19年4月より、病棟を離れ安全管理部の所属となった。病棟看護長の時、提出されたインシデントレポートひとつひとつに目を通し、記載された改善策が一般的な内容であっても指導する訳でなく、それほど重要視していなかった。インシデントレポートは単なる報告に過ぎなかったと感じる。また、看護部目標に沿って、病棟目標も「インシデント（医療事故）の件数を減らす」「大きな医療事故を起こさない」と単なる目標となり、問題解決に向けて基本的な考えや工夫がみられない「ノー・マネージメント」であった。
　　　今、安全管理部に所属し、毎日インシデントレポートに目を通していると考えは逆転し、「なぜ、毎日同じようなインシデントレポート（医療事故報告書）が出てくるのだろうか」「所属長は、真剣に改善策を考えているのだろうか」と考える毎日である。得手勝手な考えに苦笑している。
病棟勤務を1年前までしていたからこそ、各部署の業務の煩雑さ、いつ事故がおきても仕方が無い環境が見えてくる。このような環境の中で、インシデントレポートに真剣に取り組んで、同じような医療事故を起こさないで欲しいと切望しても、無理であろうとも感じる。しかし、大変だからと放置していると安全な医療を提供することができない。私の役割は、安全な医療を提供するために、提出されたインシデントレポートから事実を確認し、対策を共に考えることであると思う。部署訪問し、所属長に確認する。部署訪問により確認することが刺激となり、医療事故に取り組む意識も活性化されてくると思う。
　　　医療安全部に所属して一年が経過しようとしている。医療安全に関して、まだまだ視野が狭く、感性も低いと感じている。しかし、新しい目だからこそ見えるものもあり、取り組みたいことも浮かんでいる。実践塾での学びを、しっかりと身につけて今後に役立てたい。

やあ、坂部正登です。

井上文江さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第５番目の到着でした。
ありがとうございました。

井上文江さんはまず「宿題の冊子」に入る前に、
今回の「チーム発想法」での出来事に関心をよせている。
医療者には「当たり前の言葉」が異職種の人達に理解されないことから、
日頃から患者・家族への説明が一方的であったかと考える機会となった。
また「似ているデータを集め」「表札づくり」することが難しかった。
他業種の人々の表現力を聞くことにより自分の考えの固いことが分かった。
また自分が持参したデータが同じような内容であり偏りがみられ、
自分の視野の狭いことに気づかされた。
井上文江さんは「チーム発想法」の体験から以上の三点を上げているが、
実はこの三点は問題解決の「最大の重要ポイント」なのである。
大変よいところに気づかれたと感心する次第である。

さてさて井上文江さんは一年前に病棟の看護長から異動して、
今は全病院のリスクマネジャーとして安全管理者に抜擢されている。
そして以前病棟管理者であったころは、
「提出されたインシデント・レポートをそれほど重視しては居なかった」と反省し、
全病院の安全管理部に所属して毎日インシデントレポートに目を通していると、
考え方は逆転し「なぜ毎日同じような医療事故報告書が出てくるのであろうか」
「所属長は真剣に改善策を考えているのだろうか？」と思う毎日である、と。
得手勝手な自分に苦笑している…とも。
だが「これ」がまさに「現場の問題解決を阻害している真の原因」なのである。
全くよいところに思いついたものである。
ではどのようにして院内の医療事故を無くしていったらよいのであろうか。
この点こそが井上さんが「天から課せられた使命的な課題」なのである。
じっくりと焦らずに…時間をかけて「実践塾」の仲間と一緒に、
これからの半年間をかけて考えて行こうではありませんか。

次回の「事実データ」がまず最初の解決のヒントを与えて呉れるはず。
「問題の事実」を「良い悪い」を乗り越えて「ありのまま」に見て、
書きためてきて頂きたい。
そこからしか「問題の解決の突破口」を開くことは出来ないのだから。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法「チーム・マネージメントとは」を読んで

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平成20年1月27日
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　愛媛県立中央病院　
家田真由美

発想法の研修は今回で2回目であったが女性が3人だったことと、前回あまり理解できないまま研修が終わっていたことで最後までできるか心配だった。しかし、全く違った職種の3人が協力することで何とか完成することができた。Zグラフ作成では、データを持っていなかったが、太洋工業のデータで移動累計を出し、実際にZグラフを書き数値の推移を知ることが出来た。これを基に、自部署のデータで実際に移動累計を出し、Zグラフを書き推移を見てみようと思った。チーム発想法では、ピンときた２つのラベルを1つにしていく中で、簡略しすぎて要点を掴んでいないことが多かったので、簡略しすぎないように注意が必要だと感じた。
まず「チーム・マネージメント」と「ノー・マネージメン」を読んで、私が今まで行なっていた問題解決の方法は「ノー・マネージメント」であったために、同じような問題が繰り返し発生していたのだと実感した。また、問題点を深く理解する前に、とにかく、今できる・考えられる解決策をとらなければ、また何か起きるかもしれないとあせる気持ちが強いために、問題解決をあせり答えを早くほしがり、安易な解決策で問題解決の答えを出していたのだとわかった。それは、問題の本質がわかっていないか、分かっているつもりでも事の本質からズレているのに気がつかないで、解決策を出していたのだと再認識できた。本質的な問題解決を見つけるためにも、時間を割いてでも現場に足を運び問題をよく調べ、事実をよく観察して、問題が発生したその要因を現場の事実の中で確かめ、問題の本質や法則性が見つかるまで何度でも繰り返し、現場での調査と観察を行なうことが大切だとわかった。また、問題の発見のプロセスが人を育て、人と人とを結びつけ集団を結集させるための膠の役目を果たす大切ものであることもわかった。
　次に「組織を活性化させる管理者のチーム・マネージメント能力」の組織活性化に必要な６つの条件を読んで、自分の考えが曖昧であったと思った。現在の部署に配属になって2年目である。この2年間を振り返って見ると、自分のやっている事に自信がなく、自分が部署の責任者になったことで「病棟の看護や教育の質が落ちた」と言われたくない、とにかく、「今の質を保っていかなければならない」という思いが強かった。しかし、「そのために何が必要なのか、どのように取り組んでいけばよいか」漠然とした考えで、病棟管理を行なっていたように思う。今一度、組織の中の「自分の病棟の方針」を再度見直し明確にして、実際に起こっている具体的な問題から何を調べればよいか、どこを調べるべきなのかを考えて調査項目を列記し、真の原因を事実の中から探し出せるような実態調査や原因調査をしていかなければ、問題解決には繋がらないことがわかった。
「勤務表をめぐる問題」では、私の病棟でも勤務表作成のために休みの希望を取っているが、これが休日表になると考えたことも疑問に思ったこともなかった。私は、勤務することからくる疲労度を考え、安全に看護業務が実施できるように、また、希望した日に休むことで働く意欲ややる気に繋がるようにと思って勤務表を作っていた。しかし、勤務表の真の目的であるスタッフを育成するという本質に気づいていなかった。勤務表の中でスタッフを育てるという、教育理念をしっかり持っていなければならないことがわかった。しかし、本来の勤務の希望の考え方をスタッフに説明し、実施することは難しいと思った。　
　この本の3つの項目から学んだことや実際にチーム発想法を行なって実感したことを、現場でいかしていけるように、この研修で１つひとつ理解を深めて、実践できるようにしていきたいと思った。

やあ、坂部正登です。

家田真由美さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第６番目の到着でした。
ありがとうございました。

家田真由美さんは、
「マネジメント」を自分の職場に置き換えてキチンととらえようとしている。
そして今までの自分の問題解決の方法は、
「問題を深く理解する前に解決をあせり答えを早く欲しがり」
「問題の本質を考えず安易な解決策を急いでいたので」
「同じ問題が繰り返し起こっていたのだ」と分かった。
大変な分かり方である。
そしてこれからは、
「本質的な解決を見付けるためにも時間を割いてでも現場に足を運び」
「問題をよく調べ事実をよく観察して」
「問題が発生したその原因を事実の中で確かめ」
「問題の本質や法則性が見つかるまで何度でも調査と観察をおこない」
また「問題発見のプロセスが人を育て」「人と人とを結びつけ」
「集団を結集させるさせる膠の役目を果たす大切なものである」ことも、
分かってきたのである。
その為には今まで曖昧であった「自分の方針」を再度見直し、
実際に起こっている「具体的な問題から何を調べればよいのか」を、
現場で実行して行きたいと考えている。
これは凄いことである。
次回の「事実データ」をまずは25枚程度「ありのまま」に書くところから、
この事は始まるのである。
現場でおこってることを「善悪を乗り越えて」
「ありのままに見る」ことから始めようではありませんか。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

 

組織を生き生きさせる実際的方法

会社名 ミロクテクノウッド
作成者 大原　拓史
作成日 2008/1/28

この資料を読み、書かれている「チーム・マネジメント」・「ノー・マネジメント」についてまさにその通りだと思う。
例えば、「ノー・マネジメント」の内容で、
・ 結果を急ぐあまり問題解決のプロセスがない
・ 解決策を急ぎすぎる
・ 先入観で問題を視ている
まさに日常的に社内でよく目にする事が多々ある。
　しかし、その内容に共感したとしても、それを行動に移すのには大きな力と周りの協力、一緒に実行してくれる人材が必要となるが、大部分の人が違う考え方では、そういった流れを変える事はとても困難な問題であり、かなりの影響力がないと変えることは出来ない。
では、周りに求める事は直に出来るが、「自分では何が出来るのか？」と自問自答した時に、まずは、自分を変えようと思う。人を変えるのは困難だが、自分なら変えられると思う。その為には、自分の考え方や見方・大きな視野を意識し、自分の考えを相手が理解してくれる言葉で話しながら人と接していこうと感じた。そのことを周りの人が少しでも変わったと評価または感じてくれた時に、周りの人へ影響を与える事が出来ていると自分なりに判断しよう。
人で造られている組織だからこそ、少しでも相手に自分の考えを言葉で表し、また、相手の言葉に対しても先入観にとらわれる事無く聞く努力をしていきながら、視野を広く持ち、日常の業務をみんなで楽しみたいと感じる。
　まず第一歩として、自分の部署内は当然として、現場と協力して何か行動・改善をした時の結果に対して、一緒に結果を楽しみたいと思う。良い結果の時はもちろんながら、失敗の時こそ一緒になり、何で失敗したのかを掘り下げて行きたいと思う。その中で、お互いに意見を交わしながら理解を深めれる様にしていきたい。

以上

やあ、坂部正登です。

大原拓史さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第７番目の到着でした。
ありがとうございました。

大原拓史さんは、
「チームマネジメント」と「ノーマネジメント」の違いは分かった。
だが周りの人はほとんど「ノーマネジメント」なんだから、
そういう流れを「自分一人で変えることは大変難しい」ととらえた。
今までの人とはそのとらえ方が違っていて面白い。
こういう考え方が出来ると何かが新しい事が生じてくるかもしれない。

大原拓史さんの考え方に似て…こういう考え方があるという。
「過去と他人は変えられないが」「自分と未来は変えられる」
だがたったこれだけの真理を分かる人は少ない。
大原拓史さんはその少ない一人である。
ぜひとも大原流の「自分を変えるマネジメント」で、
組織の周りの人を巻き込んでいってもらいたいものである。
そして周りから「大原が変わった」と云ってくれるようになれば、
たぶん問題は成就しているのかもしれない…と僕は強く思う。
フレー・フレー・大原…!!!
フレー・フレー・お・お・は・らっ!!!
である。
大原拓史さんの持ってくる２５枚前後の「事実のラベル」が、
楽しみである。
大原流の「ありのまま」に期待しよう。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

組織を生き生きさせる実際的方法の本を読んでの感想、

セイレイ工業��
田中雅之

�@『チームマネジメントとは』の項目

　　組織が問題を解決する上での組織の運営方法をトップマネジメントと言い、チームマネジメントとノーマネジメントがあり、チームで行なう事でスタッフを生き生きと育てていくことを念頭においたチームマネジメントのほうが優れていると理解できる。
　確かに一人の考えよりもチームの考えの方がいいアイデアが出て、又問題も抜かりなく解決できるのでないでしょうか。
次に問題解決のプロセスには、問題発見と問題解決のプロセスがあるとあり、問題発見を重要にしなければダメだと言っておられ、これは大いに共感できます。
　解決策を急ぐと策が陳腐なものになり、また同じ問題が起こる事は扱っている仕事でもありました。
　現状は問題が大きくならないと問題発生には着目しないです。
　即座に策が打てるものは策を打ち、問題が度重なる場合や見つかりにくい場合になってきたら、問題発見のプロセスを大事にしてきたのが今までしたが、いつも頭に問題発見をおいていきたいと思います。
加えて問題発見のプロセスを「チーム」で行なうと人を育て教育できると言う所は勉強になりました。発見のプロセスの重要性を大きく認識する大きい要因となりました。

�A『組織を活性化させる管理者のチームマネジメント能力』の項目

　組織活性化の必要な条件は６項目あり、（１）目的意識をもつ（２）目標を掲げる（３）方針を明確にする（４）課題をスタッフにもたす（５）調査項目が見えている（６）共に結果を味わい評価する事と言っておられ理解しました。
　この中で１つに的を絞って１〜２項目を行なうやり方が現実的と言っているのはありがたい。実際会社にも１〜６の流れはあると思われるが確実に行なわれているか言うとそうではないです。
　加えて理解した事項として１〜６の項目は全て人を大事にして指導していくものでこれを行なうとチームの教育、後継の育成、問題解決の確実性があがる言う事です。


�B『勤務表をめぐる疑問』の項目

　病院について休みの希望からとった勤務表が現状であるが、〜できないの否定的な物より〜勤務できるの肯定的な勤務表が良いと判る。私共の仕事も大きい設備・システムが入るなど必要性のある時は確実に教育計画をしているが、各月全て教育計画しているかと言えばできていません。
　病院の実例であげられいますが、人の育成の事例で他の職場でも同じようにしていかなければならないと考え直させられるものです。

以上今回の本の感想です。自分の所で使えるものが多いにあります

田中雅之さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第８番目でした。
ありがとうございました。
田中雅之さんのレポートは８番目の到着していたのですが、
僕がまったく見逃していて最後の�Jのコメントになってしまいました。
改めてお詫び致します。

ところで、
田中雅之さんがとらえている「チーム・マネジメント」の勘所は、
大変鋭くポイントをつかんでいます。

たとえばまず最初に「問題解決」には、
「問題発見」と「問題解決」のプロセスがあること。
その中でも「問題発見」を重要にしなければならないこと。
これらのことを田中雅之さんは頭で考えた理屈ではなく、
自分の職場における事例をあげてキチンと掴んでいます。
いわく、我が職場は解決策を急ぐあまり策が陳腐なものになり、
したがって同じ問題が繰り返し起こっていること。
また職場では問題が大きくならないと「問題発生」には着目しないこと。
そしてまた「問題発見」のプロセスを「チーム」でおこなうと、
「人を育て教育出来る」というところは大変勉強になり、
発見のプロセスの重要性を認識する大きな要因となったとも。
つぎに「組織活性化に必要な６項目」を挙げて、
それらの全ては「チームの教育、後継者の育成、問題解決の確実性」
につながる「人を大切にして指導していくもの」ととらえて居るのです。
見事と云わねばなるまい。

これらのことを実践する「第１の場面」が次回の宿題の、
「事実データ」である。
そしてそのポイントは「ありのまま」と云うことである。
現場で拾ってきた「ありのままの事実」を持参下さい。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　平成20年1月28日
愛媛県立中央病院
永見　優美

この本を読んで私自身の「トップ・マネジメント」を振り返ると、看護長の時代はわずかでも、「チーム・マネジメント」が出来ていたように思うが、副看護部長になってから3年目間は、｢ノー・マネージメント｣であった。
看護長の役割は「部署の目標を達成することにあり、その過程で人材育成できる」と考えている。「Show　the　flag」をモットーに｢客観的に観て、考えて、判断して、自分の言葉で語る看護師になって欲しい｣と常に語っていた。目標管理を実践することで個人の動機付けをしてチームや係り活動を通して問題解決をし、病棟の目標達成に繋げることが出来ていたし、その過程で看護師それぞれの成長を見ることができ、それが自分自身の充実感でもあった。
しかし、今までの私はノー・マネジメントであり、チーム・マネジメント実践するために必要なことは以下の3点である。
まず一番不足しているのは、「問題発見のプロセス」である。現場に足を運んで「問題をよく調べ、｢事実｣をよく観察して、問題が発生した「その要因」を「現場の事実」の中で確かめ、｢問題の本質｣や｢法則性｣を発見することである。今までは日々、目の前の課題をこなすことに負われてしまい、事実を確認しているつもりでも「問題の本質が何であるか」と考えず、問題点を深く理解することなく「解決策」を探していたように思う。そして同じことが起こると、「あれほど言ったのに何故守れないのだろう」などと思ってしまいがちであった。しかし繰り返し起こること自体が根本的な問題解決にはなっていない。事実の中から問題の本質が見出せるように「実態調査」「原因調査」の方法を習得し問題解決に繋げたいと考える。
次に看護部の理念や方針を浸透させることである。組織を活性化の必要条件の中で、組織の目的（理念）や方針があるが、私たちの存在価値であり行動指針でありながら、末端まで周知するような努力はしていなかった。理念や方針が遠い存在ではなく、何か問題があったときに、理念・方針に立ち返り根本的なところから物事を考えるように働きかけていかなければ、専門職としての存在価値をたもつことは出来ない。
また、看護長の目標管理の支援として、常に課題の進捗状況を見守り、確認していくことである。私自身は看護長が問題解決して自分の目標を達成することが、部署の看護師の育成につながると考えるからである。

やあ、坂部正登です。

永見優美さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第９番目の到着でした。
ありがとうございました。

永見優美さんは病棟担当者だった看護長時代と違って、
今は病院全体の「副看護部長」となっている。
今まで出来ていたものが出来なくなっている現実に立っている。
なぜだろうかと自問自答している。
そして三つの結論をつかんだ。

�@今一番不足しているのは「問題発見のプロセス」である。
　　現場に足を運んで問題をよく調べ「事実」を観察して、
　　問題が発生した「その要因」を「現場の事実」の中で確かめ、
　　「問題の本質」「法則性」を発見する必要があると。
�A次に不足しているのが「看護部の理念や方針を浸透させること」である。
　　組織活性化の必要条件の中で組織の目的（理念）や方針があるが、
　　私たちの「存在価値」であり「行動指針」でありながら、
　　末端まで周知するような努力をしていなかった。
�Bまた「看護長の目標管理」の支援として、
　　常に「課題」の進捗状況を見守り確認していくことが欠けていた。

まことに絶妙の「三つのポイント」を突いていると思う。
それをこの「実践塾」の半年間の中で、
どのようにして実現していくのかということを、
実践塾の仲間とともに体得して行かれることを期待している。
まずそのための具体的な「実践場面」が、
次回の宿題である「事実データ」25枚である。
「現場でおこっている事実」を現場に足を運んで、
どこまで「ありのまま」にとらえることが出来るか、
永見さんの勝負所である。
僕は大いに期待している。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

『 チーム・マネジメント　』への考察

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　太陽工業（�梶j　中田　茂利

　空間デザインカンパニーの設計部は、太陽工業において看板ブランドとも言える『膜構造物』の設計業務に従事している。
会社組織の中で、このブランドを保持し、発展させる責務は技術集団にありその中でも空間デザインカンパニーの設計部は重要な位置づけにある。
この組織のトップとしては、自分のスタッフをどう結集させ、どのように指導し育成するか、そしてこの組織軍団をいかに活性化させ、常に成長し続ける意識を持たすかが重要な課題である。

『組織を活性化していこうとする指導的な立場の人は“ものごとを本質的に考え、本気で話し合い、自らの決断を持って問題と対峙し、為したことに対しては責任をもって事にあたる』不毛なテクニックではなく、組織を構成している技術者と誠心誠意で接し、納得感のあるビジョンに向けて共に行動し、信頼関係の構築を確立すべき指導を目指す。

組織活性化に必要な“六つの条件”から本年度の『チーム・マネジメント』を組み立て直し、成功に向けて挑戦していく。
まず、日々の忙しさにまぎれて自分と自部門の存在意義を見失いがちな部下に対して、本来あるべきメーカーの設計者像（組織の目的）を言葉にして分からせる。
前向きなチャレンジ精神を養い、行動力のある設計チームに変えて行く事を『組織の目標』とする。具体的には、今までの設計業務を原点から見直し、皆が納得観のあるやり方を協議し、やり方をかえる（業務改革）事で、設計時間の短縮という結果を出す。
“組織の目的”と“組織の目標”を達成する為の“方針”を打ち出す。この行動指針を判断基準として、部下に実際の設計業務の中から具体的な問題点を探らせ、業務改革に向けた“課題”を持たせる。

　上記“目的”“目標”“方針”“課題を持たせる”の四つの条件までは年初から指導を初め活動しているが、次の行動に対して、今回の課題である本書より以下のことを学ぶことができた。
�@　常に組織に所属するすべての人々に課題達成のチャンスを与え、その取り組みを見守
り課題達成を支援することこそが指導者としての最も大切な仕事である。
�A　課題を自分で見つけ出せる組織人を育てることが、組織を生き生きとさせていくうえで、何よりも肝要なことといえる。
�B　課題は現実の中でどのような位置におかれているのか、またその課題の本質的な原因は何なのかを、現場の実態の中で数量的に“実態調査”をし、“原因調査”をしていくことが問題解決の王道である。
�C　課題が終了した段階で、その課題達成の各段階で起こった問題のあれこれを、ざっくばらんにフリーミーティングをして“皆で結果を楽しく味わう”ということが重要。
�D　最後の”仕上げの評価の段階“で、さらなる人間的な育成の大切なプロセスに手抜きがあってはならない。
　『問題解決のプロセス』を大切にし、組織活性化に必要な六つの条件を最後までやり抜き『チーム・マネジメント能力』を身につけて行く事で、組織の運営をはかっていく。

やあ、坂部正登です。

中田茂利さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第１０番目の到着でした。
ありがとうございました。

中田茂利さんは会社の看板部門の長として、
部下を率いて張り切っている。
お人柄も部門長としては型破りの柔軟性を有している。
これだから開発という企業にとって一番重要な部門を、
自らの手で牛耳ってこられたのであろう。
組織の「目的」「目標」「方針」「課題を持たせる」までは、
今までに自分でも納得いくようにやってきた。
だが「課題達成の６段階」の内の最後の二つの段階を、
「今回の宿題から学ぶことが出来た」と云っている。

�@部下に「課題達成のチャンスを与えその取り組みを見守り、
　　課題達成を支援することが指導者の最も大切な仕事」
�A「課題を見付け出せる組織人を育てることが、
　　組織を生き生きとさせていく上で何よりも肝要」
�B「課題」を現実の中でつかむために「実態調査」をおこなうこと。
�C「課題」が終了した時に「皆で結果を味わう」ことの大切さ。
�D「結果を味わう段階」が人間的に育成させる大切な場である。
などなどである。

実はこの最後の「二つの段階」が「事」は小さく、
問題は一見簡単なように思えるのだが、
まったくその逆であって「この段階こそ」が、
問題解決のもっとも重要な段階なのである。
往々にして「我が開発部門は優れた人材ばかりである」から、
「そんな小さな事まで云わなくっても分かっているはず」との思いが、
あたら人材の育成を見失わせていることが多い。
ここの「課題を発見」された中田茂利さんは流石である。

次回までの宿題の「事実データ」を25枚くらい、
「ありのまま」に書いて持参して頂くことが、
上記の「課題」を達成するために、
重要なヒントを与えて呉れるはずである。
「ありのまま」「ありのまま」に…である。

ではでは。　（ｂｙ　坂部正登）

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「チームマネージメントとは」を読んだ感想
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サニーマート高岡店副店長　　八木良文

自分としては初めて「チームマネージメント」という言葉をきいた。普段からメン バー育成が組織（店）の成長に深く関わると考えていたのだが、具体的に自分がどのように動くとそれが効果的になっているのかということはわかっていはいなかった。またマネージメントにも組織を生き生きさせる方法とやる気を引き出すことのないやり方があることも初めて知った。
チームマネージメントは問題の本質を深く探る事が問題解決の糸口になり、このことを繰り返す事でメンバーの成長につながるのだと思う。自分は考えとしてはチームマネージメントの考えでいるが実際の行動となれば話は別で、ノーマネージメントの仕事内容も今まで多々ある。例えばメンバーには自分で経験し考える事でそれが自分のモノになる。といっておきながら少しそのメンバーがつまづくとすぐ自分でやってしまうことがあった。目先の速さから自分でやることで目の前の仕事はすぐ片付いて一見終わったようであるが、 長い目でみるといつまでも自分でやるわけにもいかないし結局キチンとメンバーに考える事をさし、間違いを修正し、正しい答えを導き出すように指導するほうが結局組織にとってもいいことだと今回あらためて感じた。組織の中で埋没してしまうとついつい目先の事に走りがちだがそれが何も生まず逆に組織として悪い方向にいってしまうため自分の目的がなんなのか明確にしてから行動しなければいけないと強く感じた。またノーマネージメントも決して組織を悪くしてしまおうと考えてしているのではないが、ついつい楽なほうへ考えた結果がメンバーの能力や意欲の低下につながっているのだとも感じた。組織を活性化させるためには自分が強くイメージすることはもちろん大事だがそれとともにいっしょに働くメンバーと目線をあわせたあとで、辛抱強くメンバーがやることを影ながら支えフォローすることでメンバーのやる気にもつながるのだと思う。また頑張った結果を評価してあげ次の課題を示す事で仕事をしながらのメンバーの成長が出来るのではないかと思う。

※宿題が期限に間に合わずもうしわけありません。

やあ、坂部正登です。

八木良文さんの「愛媛実践塾・第�]�T期」の、
「宿題�@レポート」は第１１番目の到着でした。
ありがとうございました。

八木良文さんは正直者ですね。
「マネジメントに組織を生き生きさせるやり方と、
人にやる気を出させるやり方があることを初めて知った」と。
そうなんです。
組織運営上でもっとも大切な「このこと」を、
実は誰もハッキリとは知ってはいないのです。
だからあなたが管理職になる時に教えて呉れなかったのです。
人は己の経験によって「このこと」を体得していくしかないのです。
「実践塾」はだから「このこと」に挑戦しようと思って闘っているのです。
また八木良文さんが云うように、
「頭では自分もチームマネジメント」なんだが、
「実際の行動となれば話は別である」として、
たとえば、
「メンバーには自分で経験し考えることでそれが自分のものになる」
と云っておきなが、
メンバーが少しでもつまずくとすぐに僕が手を出してやってしまうことがあった。
目先のことを考えると僕がやった方が目先の仕事は片づいていいのだが、
長い目で見ると「メンバーに考えさせ…間違いを修正し、
正しい答えを引き出すように指導する方がいいことだ」と、
「今回改めて思った」とも。
また八木良文さんは面白いことを云っている。
「ノーマネジメント」でも決して組織を悪くしよう考えている訳ではなく、
「ついつい楽な方へ楽な方へ」と考えた結果が、
メンバーの「能力や意欲の低下につながっているのだ」とも考えた。
だから組織を活性化させるには、
自分が強くイメージすることは勿論大切だが、
それと一緒にメンバーと目線を合わせた後で、
「辛抱強くメンバーがやることを陰ながら支えフォローし、
頑張った結果を評価することでメンバーが成長するのだ」、
とも言い切っている。
八木さんは「チ−ムマネジメント」の極意を見事につかんでいる。
次回の宿題の「事実データ」を25枚くらい「ありのまま」に書いて、
持ってきて下さい。
すでにここから「チームマネジメント」がスタートして居るのですから。

ではでは。　　　　　　　　　　（ｂｙ　坂部正登）。